精选工程师学习心得体会.docx

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也不是人员素质低下,而是沟通。沟通不到位,你就不能完全理解医院的实际应用模式,以及真实的流程处理想法。并且实施过医院的技术人员都有个感受,医院的需求好似随时都在变,早上说了这种模式下午又变了,带来工作的被动性,并造成你辛辛苦苦加班加点做的工作付之东流,这时候你会有种说不出的无力感。而医院在使用软件过程中对应用模式感到不适应就会让医院产生疑心态度,医院在这方面是很敏感并且具有一种惯性思维,如果你某一项不能满足或符合医院使用要求,那可以认为你整个软件都不行,不光疑心实施人员的能力还会疑心公司,带来很不好的负面影响。如何才能少做或不做无用工?如何保障工做进度正常按方案进行?如何保障实施效果?结合我的实际实施经验来看,只有做好沟通工作才能解决上面提出的三个方面问题。第一个沟通,是进场时的实施发动和应用模式确认大会,这个会议是重中之重,首先医院需要做相关准备,做为实施人员也要做相关准备,然后通过会议进行敲定落实,还要整理出文字报表让医院方的该项信息建设工作负责人和院长签字认可,最好是各个科室都要确认,但需要给医院说明实施模式确定后由于医院可能有些方面估计不完善会产生一些工作方面或使用流程方面考虑不完善的地方,以后可以进行协商,但必须是医院相关领导组织讨论后再由会议的形式两方进行讨论和辩证后协商落实。依然要出具文字性的报告,这样才能让医院方认识到该项工作的重要性,不是随便改改就行的第二个沟通,是和科室实际操作人员之间的沟通,首先你要把自己推销出去,让医院的绝大多数人都认可你后再进行工作讨论和沟通交流。如果相互之间不认可,那这个沟通工作形同虚设。医院各个层面的人都对你本人认可,对整个实施工作也是非常有用的,医院相对来说人际关系方面相对复杂,你短时间内不可能了解透彻,那退而求其次就只有做好所有人关系,不得罪任何人,并且让所有人都能协助自己开展工作。第三个沟通,和工程负责人进行有效时时的沟通,也就是和信息科长、系统管理员之间的工作交流。因为在实施工作中,做为实施人员毕竟不是医院的职工,需要信息科长或系统管理员对医院的上下级传达你的意图。有些方面的协调工作也需要他们来配合进行。第四个沟通,随时随地的有目的有方案的向院领导汇报工作,这里看起来有点矛盾,但确实是需要这样去处理的。不光是院长方面要汇报,其他领导不管是否直接负责信息化方面工作的都应该让他们了解到我们工作的进度以认知我们工作对医院的重要性,并让领导们都积极参与和配合我们的工作。当然院长那里要正式的文字报告,而其他的领导只需口头汇报或聊天的方式进行。这个沟通工作还有一个用意,那就是给于院长和院领导高度的尊重,满足领导层的一种心态。当领导都认为你做事不错,为人严谨而不失和谐,那领导对你的工作配合就会大大超出你的期望了。第五个沟通,和公司的沟通。及时的想公司反响工程进度,以及医院方面的想法。用实施日志或实施周报、电话等各种途径进行,不要怕麻烦。只有这样公司才能更好的配合实施人员进行工作协调,并帮助实施人员进行正确的判断,给于有效的建议和指导,更好的对实施人员效劳。也让公司时时的把握实施动向,防止公司整个工作的脱节,也防止实施人员产生和公司疏远的感觉。感受到公司的关心,相信有公司这个强大的后盾,任何事情都能处理好。这是很重要的一个方面,但目前我们昆明公司这方面做得相对较差,实施人员还没有养成良好的反响工作的****惯。希望在以后的工作中加强。3、实施标准其实上面第二点已经引出了一些标准的操作。这里再提炼一下需要重点注意的两个方面1〕、每到一个实施步骤的启用和完结一定要有相关的文字报告并让医院签字认可。防止想上面说的医院的要求总是变来变去,文字的东西可以防止和约束医院对待问题处理过程的正式性。当某个科室或个人随意的提出变更软件应用模式时,你可以理直气壮的告诉他这是院领导协商决定的,如果你有这方面合理的建议请想院领导反映,然后我们两家公司一起在会议上讨论后落实,不是任何人可以随便改的。这样的话可以