精选工程项目管理模式研究.docx

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缺点:〔1〕建筑质量受总承包商水平影响较大。建筑工程工程是由总承包商负责进行设计、施工以及管理工作的,因此,总承包商的水平的上下及其容易影响整个建筑工程的质量。如果业主在招标过程中对承包商资质选择不当,那么容易对工程工程的质量以及本钱产生一定的风险因素。〔2〕DB模式中,业主对工程缺乏控制能力,主要是由承包商掌控对设计及施工和管理的过程。〔3〕建设周期较长,本钱高。在DB模式中,所有的建设程序是按照设计、施工、管理的流程进行,其所经历的建设周期较长,业主前期投入的费用也就较多,因此本钱较高。〔Construction—Management)模式CM〔Construction—Management)模式的核心思想就是通过工程工程分段管理的目标在保障建筑工程质量的前提下,尽可能的缩短工期的一种工程管理模式。因此有人称之为快速轨道模式或者阶段开展模式。CM模式就是从建筑工程的构思开始,业主便委托一个具有一定施工及管理经验的组织或个人负责本项工程的施工及管理工作,这样做的目的是使得该有经验的组织或者个人能够发挥所长,尽可能的保障工程工程的质量,并缩短工期,降低本钱投入。它最大的特点就是将工程工程分成了设计、招标与施工三个阶段,三个阶段既是相互独立,又是相互联系在一起的,增强了设计与施工之间的联系,有效缩短了建设工期。优点:〔1〕有效缩短工期。由CM模式的特点所决定的,在工程工程的设计阶段与施工阶段的联系的紧密程度提升,两者之间衔接环节处理得当,因此有效的缩短了建设工期。〔2〕交流效率得到明显改善。传统的工程工程管理过程中往往因为设计方与施工方之间的沟通与交流出现问题而引起工期上的延误,在CM模式中,工程工程只有一个组织或个人付主要责任,因此提升了业主与施工方的沟通交流的效率,从而提升整个工程工程的工作效率。〔3〕建设工程工作效率高。因工程工程在前期阶段就交由具有专业工作经验的组织或个人对工程进行负责,由于丰富工作经验的原因使得该工程工程减少了很多不必要的施工或管理环节,同时,当建设工程工程在面对突发状况时,该有经验的组织或个人也能够迅速做出有效反映,降低了风险的发生,同时提升了工作效率。〔4〕分包人的选择上是由业主与承包者共同做出的决定,因此具有一定的先进性与明智性。〔5〕设计与施工环节的相搭接,能够促使工程在先进的施工工艺与技术水平的利用上更加合理化,保障了工程工程的质量。缺点:〔1〕工程经理或者组织要求较高。因为在工程前期就要确定该有一定工作经验的组织或者个人来对本工程负责,因此,对工程经理或者主要负责组织无论从专业知识,还是团队协作能力或那么是经验都有较高的要求。〔2〕业主所承担的风险大。CM模式中,对于工程工程费用的估算并不能特别准确,因此这就需要业主对工程工程的掌控程度特别高,假设出现沟通方面的问题,那么及其容易影响到工程的整体进度,进而增加本钱的投入。〔Build—Operate—Transfer)模式BOT〔Build—Operate—Transfer)模式,就是人们称之为的建造—运营—移交模式,相对于其他的工程工程管理模式来说,这是一种较为新颖、具有独特优势的工程管理模式。所谓BOT模式,就是指国家将工程工程对外开放,把建设的权利交给某工程公司或者投资人,然后由该工程公司或者投资人负责该工程工程的融资、组织、建设、投产以及运营,最终,再将该工程交由给工程的发起方。它是一种融资和建造的工程管理模式,它的新颖之处在于该工程公司或者投资人自己负责工程的整个资金,然后通过工程的投产运营所获取的利润归还贷款,最终再将工程无偿或以名义价格交给工程的发起方,在这里,工程的发起方一般指的是政府部门。优点:〔1〕BOT模式中政府作为工程的发起者,因此该工程的立项到建立是获得了政府许可与支持的,在此优势条件之下有可能获得更多的资金及政策方面的支持,从而拓宽了工程的融资渠道。〔2〕减轻了政府承担债务的负担与风险。由于BOT模式中工程的融资与债务的承担和归还均是某工程公司或者投资人这样的私营机构,因此政府归还债务的负担得以减轻,同时,所承担的风险自然降低。〔3〕吸引外国资金注入,弥补本国资金缺乏的状况。〔4〕工程施工及管理技术得以提高。BOT模式中由外国工程管理公司承担工程工程建设的几率较大,因此可以引进国外先进的施工技术水平与管理水平,为本国工程工程的开展提供了一定的借鉴经验,同时也促使国内外的工程公司进行更好的经验交流与经济合作。缺点:〔1〕政府对工程工程的掌控力下降。在BOT模式中,工程全部交由给工程公司或者投资人这样的私营机构进行工程的融资、组建与运营,因此在此过程中,政府对于工程的掌控力下降,不能直接参与的工程的建设与经营过程中去。〔2〕工程融资资本高且参与方关系复杂。由于BOT模式中政府将工程工程对外开放,因此可能会导致最终参与该工程的相关者较多,关系较复杂,不便于统一的管理与掌控。同时,工程前期准备时间较长,投入资本较高。〔3〕因为该模式中工程多由国外的工程公司承担,因此,在工程建成之后,可能会造成税收及外汇的流失,这也增加了政府承担的相关利率与汇率之间的风险。(Management—Contracting)模式MC(Management—Contracting)模式,又称之为管理承包模式,是目前国内较为常用的一种工程工程管理模式。MC模式的主要特点是业主在工程的前期挑选一个工程管理公司全权负责工程的所有事宜,并与该公司签订相应的合同,而该公司将整个工程工程按照一定的技术标准或原那么分化成不同的工作包,再将其承包给分包商,由该工程管理公司控制所有分包商对工程的建设及实施过程。在MC模式中,往往有一个中间者,负责协调业主与工程管理公司之间的关系,同时复杂工程的咨询技术工作,及时调整工程工程的设计及施工不合理的局部,该咨询方与业主之间同样履行一定的合同关系。MC模式还有另外一大特点,就是在工程工程的整个过程中由工程管理公司负责整个工程的工程费用,并且有一个最大限额,一旦超出最大限额就就该工程管理公司承担赔偿,相反,如果没有超出最大限额费用,节省的金额就为业主所有。由于MC模式存在的时间较长,因此有许多不适用于当前工程工程开展的地方,诸如当业主因为合同或者施工、管理方面与工程管理产生纠纷的时候,在处理的困难程度上有所增加,如要解聘工程管理公司,所付出的代价更是巨大。因为工程管理公司将工程工程分包给不同的分包商并与他们签订了一定的分包合同,一旦解聘原有的工程管理公司,业主就需要与之前所有的分包商进行商洽、谈判,这样一方面会造成工期延误,另外一方面增加费用的支出,还会使得业主面临的风险因素增加,最终影响建筑目标经济效益与社会效益的实现。其次就是业主对于整个工程的掌控力下降,如果工程工程是施工过程中发生变更,业主很难及时、准确的掌握一手资料,也就难以干预工程的变更等。但同其他工程工程管理模式相比较而言,MC模式最大的优点就在于可以为工程节省时间,并且相应的工程管理公司具有一定的工程管理经验,提高了应对风险的可能性。(Project—Management)模式PM(ProjectManagement)即工程管理模式,指的的工程管理公司与业主签订合同约定,在工程工程的决策、实施以及管理过程中,为业主提供可行性分析、工程筹划、招投标管理、采购、施工管理以及运行等效劳,接受业主的委托对工程工程的全过程实施质量、进度、平安、本钱的管理与控制。在此过程中,工程管理公司或者工程经理的主要任务就是按照合同约定和业主的要求管控工程施工全过程,以保障工程工程的顺利实施与运营。PM模式的优点在于工程工程的整体管理水平有所提高,相应的投资效益也就得到提高;其次,工程全部交由工程管理公司处理,减轻了业主的工作量。缺点就是工程管理公司负责工程工程的全部环节,工作量较大,任务重,因而对于工程管理公司来说风险的可能性会有所增加。〔Design—Bid—Build)模式DBB〔Design—Bid—Build)模式是在国内外建筑市场上流行较久的一种工程管理模式,也就是设计—招标—建造模式。在该种模式中,业主将工程工程大致分为两个阶段进行,第一个阶段是工程前期阶段,包括工程的可行性研究、评估、前期阶段的设计以及通过招投标选择工程适宜的招投标等,这些工作由业主委托的专门的咨询工程师进行。第二阶段,通过由第一段选择出的承包商负责工程工程的施工及管理工作,包括材料及设备的采购,分包商及供应商的选择等,在此过程中,工程的实施严格遵循先设计、后招标、最后建造的顺序与原那么。DBB模式的优点在于它是一个较为成熟的工程工程管理模式,在该模式中,业主对于咨询方与承包方的选择可控程度较大,可以依据自己的要求及工程工程的需求选择适宜的、具有一定专业积水水平与管理经验的组织或个人。其次,业主对工程的掌控度的增加就降低了风险发生的可能性,有利于业主对资金、设备、人员等资源的合理协调与配置。而任何一种工程管理模式都存在一定的缺陷之处,DBB模式的缺点就在于由于业主亲自参与咨询方、施工方与管理方的选择过程中,并亲自与其签订合同关系,因此导致工程的前期管理过于复杂,投入本钱较高;再者,万一出现工程变更或者工程事故等问题,容易因为协调或者沟通交流的原因出现纷争,给业主带来麻烦。但我们不得不成认DBB模式的运行与开展,给后续新型的工程工程管理模式的出现奠定了一定的根底,诸如国内目前使用最多的招投标管理、合同管理、工程法人责任制等都是依据此模式而延伸开展的。,建筑行业的开展也是多元化、具有竞争性的。如何做到更加全面、科学、合理的效劳于社会与投资者,以尽可能的在保障工程质量的前提下降低工程本钱,最终保障建筑产品能够顺利完工并投产使用,到达一定的经济效益与社会效益,是目前所有建筑行业关注的重点,同样也是社会开展的强烈需求。近年来,科学技术水平的不断提升,工程工程管理模式也在不断的改进与优化过程中,国内外新型工程工程管理模式的出现,弥补了传统工程管理模式的缺乏,提升了建筑施工企业的工程管理水平。本章节以下就简要介绍目前在国内外较为流行的几种新型工程工程管理模式。(Project—Management—Contractor〕模式PMC(Project—Management—Contractor〕,即工程管理承包模式,这种模式与前文中提到过的MC模式有一定的相通点,它指的是业主将工程工程交给工程管理承包者,由其进行工程从构思、立项、招投标到施工,以及包括工程设计与采购的全过程管理,但它不参与工程工程设计、采购等阶段的具体工作。PMC模式最大的特点在于它掌控工程工程的整体规划,并与业主的目标和利益保持高度一致性。伴随着人们物质生活水平的提升,对建筑产品的外观、质量、平安等性能方面的要求也越来越高,这相应的对于人们工程管理水平的也有了更高的要求。由于建筑工程大多周期长,涉及一定的技术水平和管理水平,受到外界环境的限制,因此对于工程承包者来说,技术与经验就格外重要。良好的技术水平与丰富的经验能够协助业主对工程工程进行全方位的规划与管理工作,诸如在保证质量的前提下,科学合理化的缩短工期,降低工程本钱;协助业主对工程工程的质量、进度、平安等方面进行有效控制;对参与工程工程的团队、供应商等进行管理,使其能够统一化效劳于工程。按照PMC的特点,在工程工程的整体过程中大致有两个阶段,即工程的前期准备阶段与施工阶段。其中,在工程的前期阶段,工程管理公司所占的立场是业主立场,协助业主对工程的构思、设计方案、技术方案进行优化、整改;对工程的整体本钱做出精确的估算;对材料计及设备的采购方面的控制;按照业主要求及工程工程的特点做出相对准备的工程招投标书。而在施工阶段,工程管理公司主要的责任表达在对整个工程工程施工的安排,技术等资源的合理配置,管理手段的优化,以及整个工程工程的组织与协调工作等。换句话说,在施工阶段中,工程管理公司对整个工程工程的建设施工工作全面负责,而业主只是委托专门的人员对该工程管理公司的工作进行监督。PMC模式中,初步设计与施工图设计相互别离,这实现了它们的搭接顺序,能够有效缩短工期,降低一定的本钱。优点:〔1〕工程管理承包商经验丰富,管理水平较高,有助于协助业主实现建筑工程工程目标。由PMC模式特点决定,业主大多项选择择具有先进技术及管理水平,丰富工作经验的工程承包公司参与工程工程的施工与管理中来,因此,利用其专业及管理技能,对工程工程实行整体性组织与协调,从而更加容易协助业主实现建筑工程工程目标。〔2〕PMC模式能够有效优化工程组织管理结构。在PMC模式中,由工程承包者掌控着工程工程的整体规划,因此省去了众多分包商、供应商共同参与到建设施工管理过程中来的情况,而整个工程由业主与工程管理承包者直接沟通与交流,相应的工程工程组织结构也由工程管理承包者设立,这样的组织结构模式有效的简化了业主与承包者之间的关系,从而也优化了工程组织管理机构。〔3〕PMC模式能够有效降低本钱,节约投资。在PMC模式中,工程管理承包者与业主的目标和利益保持高度一致性,因此从工程的立项开始,到工程的施工直至投产运营,都能够帮助业主有效节约资金,同时在确保建筑产品质量的前提下,尽可能缩短工期,降低生产本钱。缺点:由于PMC模式中对工程工程掌有控制主动权的为工程管理承包公司,因此,对于业主来说,如何选择一个适宜的工程管理承包公司,是工程工程的关键之处,这也就增加了业主的风险。与此同时,工程从立项开始就交由工程管理承包公司全权负责,因此,业主在实际工程参与能力上有所下降,一旦工程有任何变更或者风险,业主不能及时掌握情况,这也增加了业主面对风险可能性的增加。因当今工程工程趋于复杂化,因此越来越多的政府或地区开始推荐PMC模式的实施。PMC模式的引入,能够有效解决复杂工程工程中的施工技术与管理问题,还能够帮助业务简化投资、融资渠道,确保该项工程工程的实施和建筑目标的实现。与此同时,PMC模式的引入与优化改革,还能够帮助政府或地区提升自身的建筑工程管理水平,提升工程的经济效益与社会效益。(Private—Finance—Initiative)模式PFI(Private—Finance—Initiative),顾名思义,指的就是私人融资模式,它是在国家或地方政府的相关政策支持下,将工程工程开放化,使得私人组织或个人参与到工程工程或者根底设施的建设过程中来,也就是工程工程的民营化趋势,某种程度上来看,它是BOT模式的延伸与优化。PFI模式我们也可以将其看作是政府与私人组织的合作管理模式,私人组织在政府政策、资金的支持与允许下,签订一个具有时间期限的合同,在合同期内,私人组织承担建筑工程工程的施工、管理以及建筑产品的运营工作,合同期结束之后,政府买回该建筑产品或者共同运营该建筑产品又或者该私人组织将建筑产品归还给政府,这就将原本属于国家或政府的责任转移到私人组织自身上面来,该模式最大的特点就是打破了根底设施等建筑产品由政府单方负责的情况,改为合作模式。虽然PFI模式与BOT模式具有很大程度上的相似性,属于BOT模式的改进与优化,但是它相对于BOT模式来说,是一种全新的、独立的私人融资模式,代表着工程工程管理模式的又一改变。PFI模式和BOT模式相比主要有以下几个特点:工程工程主体私人化BOT模式中,承担工程建设的主体既有国内的建筑公司,也有国外的建筑公司,而PFI模式中,进一步将工程工程主体私人化,大多是国内的私人组织承担工程工程的建设与运营。工程管理方式全面化在PFI模式中,工程工程建设方案是由政府与承担该工程的私人组织想协调而决定的,并不像BOT模式中的,先由政府决定了工程工程的建设方案,再交由承担该工程的组织进行实施规划与管理工作。工程后期运营方式灵巧化BOT模式规定在工程工程合同期满之后,工程承担者要将工程归还给政府部门。而在PFI模式中,假设在合同期满之后,承担该工程的私人组织所获取的经济利益未能到达之前的约定,那么可以继续拥有该工程的运营权利。PFI(Private—Finance—Initiative)作为一种新型的融资工程管理模式,在某种程度上弥补了传统工程管理模式的缺乏,提升了政府融资效率,拓宽了资金渠道的同时,提升了管理水平,降低了资源消耗与本钱投入。以下,针对PFI模式的优势所在,进行具体的分析。拓宽了资金渠道。PFI模式中工程承担者私人化,即多数为国内的民营企业或者民营组织。伴随我国经济体制的深化改革与开展,民营企业在经济市场中得以迅速开展与壮大,并存在大量的闲置资本等。充足的民营资本保障了工程工程的顺利实施,同时也能够降低政府资金缺乏或者融资的压力。降低投资本钱,提升建设效率。PFI模式中,政府部门与承担工程的私人组织签订一定的合同,由该私人组织复杂工程的施工及运营全