项目全过程成本管理要点概论.pdf

该【项目全过程成本管理要点概论 】是由【青山代下】上传分享，文档一共【5】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【项目全过程成本管理要点概论 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。项目全过程成本管理要点概论摘要:随着房地产进入微利时代,全过程成本管理终将代替传统管理模式,以下以案例解析全过程成本管理的要点及难点。关键词:全过程管理、目标成本管理、案例分析一、传统管理到全过程管理的演变房地产成本管理的三个阶段造价计算(概、预、结)定额模式:强调个人经验,追求算得快、算量准,定额熟、套价正确。成本控制模式:强调不能突破目标值。成本全过程管理模式:强调企业/团队的共同目标—面向公司利益,讲求性价比,发掘价值,创造价值。二、全过程成本管理全阶段成本管理全过程阶段—立项、策划、设计发包、施工、竣工、维护。各阶段成本管理重点内容,立项阶段成本测算,项目经济性评价,盈利目标;策划阶段选择性价比最好的产品,制定产品目标与发展计划。设计阶段产品目标与成本目标的制定。最经济合理方案,符合项目定位,体现产品特征;材料设备的合理选型;施工图设计阶段制定限额设计,保障图纸的质量和时间成本。发包阶段是由虚转为实的过程,虚拟:估、概、预算;现实:合同价、付款、结算价。从虚到实的转折点就是发包。通过市场竞争找到合适的价格和单位,完备的合同(与合作伙伴双赢的关系,资源与技术的把握)。施工阶段变更和签证的管理,付款审核,动态监控销售阶段-营销费用预算管理,售楼工程成本控制,销售承诺与资料的把关。竣工阶段结算、索赔办理,项目后评估。维护运营阶段保修金、维护费用的管理。三、成本控制基本方法-目标管理详解1)房地产成本目标管理原则①目标的内涵:不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。②目标的作用:目标不是上限而是基准,目标的作用在于心中有数。③目标的范围:成本目标是整个项目团队的目标,目标范围覆盖全成本。2)房地产成本目标制定的过程①制定的时间目标的雏形从立项时开始形成,成本水平是考虑是否立项的要素之一;策划、设计阶段进行各阶段的成本测算,各期测算要有对应,比较变化原因,原则上前期目标控制后期目标;实施方案确定后,形成正式项目发展成本目标。施工图完成后,可根据预算对目标做调整(通常是在偏差较大的情况下),形成内控目标;②目标制定的方法:正向与反向正向测算:测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的,因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定,在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有:项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准;测算方式-根据所掌握的经验数据和项目的特征,不一定是固定方式(如烂尾楼改造、中学等);团队工作前期工作尽可能做细,促进策划、设计人员对产品的深入考虑,不要因为今后会发生变化而不作预先设定。反向倒逼:确定销售价格水平;确定利润要求;反推计算成本水平。目标需经过各方的讨论、审批和正式发布。③目标制定的要求:成本+产品水平恰当:支持定位,提升价值;既有可行性,又具挑战性;适当考虑风险;依据充分:产品定位支撑目标数据;合理确定的前提条件:了解市场、结合产品,有充分的数据支持--通过市场调研和数据库;内容具体明确:成本内容明确(比如同样是高档,各人心目中可能不同);考虑全面,不要漏项;量化计算:尽可能有量化的计算,量价分离,而不是笼统的总数,便于今后的对比分析;推行标准化:最好能结合公司产品特点,制定公司通用的标准和表格,各项目的不同点在局部作调整,可以节省时间,减少误解;强调考核作用:尽可能作为绩效考核指标;所有房地产公司都会做测算,只是没有作为正式的目标去执行和监控,没有用成本目标对控制结果进行考核。3)房地产成本目标分解的方法方式之一:按合同计划分解;目的:及时掌握实际发生成本,实施动态监控方式之二:按项目实体分解;目的:成本数据合理性判定方式之三:按考核责任分解;目的:落实成本责任考核4)房地产成本目标实现的方式控制产品标准,落实到设计、选型与合约中:在设计和合约中体现甲方的意图,保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差;产品的实现导致目标的落实,使预测成本分块、分步变为实际成本。技术与经济相结合的手段保证目标实现:充分掌握技术与市场,保证经济适用性。加强过程控制:既要有完整的流程,更要强调项目操作团队的成本意识与沟通,对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现;这里所谓成本意识就是要考虑性价比;实行动态监控,预测可能变化:重视动态监控的环节(招标、变更、结算)与利用相应的工具(软件与报表);偏差调整与内部平衡:调整也是一种落实,关键是要心中有数,调整的原因、内容、幅度、产生的影响等;调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期。四、案例分析—远洋地产集团秦皇岛项目之洋墅一期成本管理1)全过程成本管理系统梳理。立项阶段:2019年2月项目立项,依据规范及当地要求制定整体指标参照以往项目经验,进行成本测算,根据项目经济性进行评价,制定初步盈利目标。策划阶段:根据初步测算,搭配洋房与别墅的面积比例,确定容积率,绿化率等等,选择性价比最好的产品,制定进一步详细的产品目标与发展计划。设计阶段:设计阶段进一步制定产品目标与成本目标,选择最经济合理方案,符合项目定位,体现产品特征;进行材料设备的合理选型;限额设计保障目标成本的可行性以及对图纸的质量和时间保障。发包阶段:通过市场竞争找到合适的价格和单位,完备的合同(与合作伙伴双赢的关系,资源与技术的把握)。根据每个阶段的施工要求进行合约规划,按时间点进行总包(分包)的招标定标工作。每个项目的定标与开工时间的间隔不宜过长,容易因为时间问题造成价格的浮动,从而影响后续施工进展。施工阶段(过程过程阶段):变更和签证的管理,进度付款审核,动态监控;销售阶段:营销费用预算管理,售楼工程成本控制,销售承诺与资料的把关。竣工阶段:结算、索赔办理,项目后评估。根据验收时间确定各工程的结算时间,依据项目施工实际情况审核结算及索赔事宜。做好项目后评估工作,为后面工程提供相关经验及数据依据。自2021年9月陆续交付后,项目进入了维护运营阶段,工程部门要与物业部结合起来,做好项目保修及维护工作,成本部做好保修金、维护费用的管理。2)全过程成本管理重点注意事项。设计阶段成本部要与设计部工程部保持严密的跟踪测算及反馈,因设计要求品质,成本要求利润,工程要求落地,故在虚到实的过程应为三方相辅相成的合作关系,很多时候却形成互相推诿的局面,根源就是开始就没有互相沟通而是各自只关注了自己的一亩三分地,为项目更好的落实,三个部门要做到沟通到位,落实到家。比如项目中雨水管打破传统做法,不再直接排到院子里而是接入小院污水井,设计提出美观外形,工程的施工难度不大,虽然成本测算增加成本,但鉴于传统做法可能引起后续拆改,故在图纸阶段就达成一致雨水管接入污水井。施工阶段严格与现场结合,工程洽商要及时反馈,记录有效洽商与无效洽商,避免成本浪费进而影响目标成本的变动。比如因施工单位看图不清,造成工程返工应为无效洽商,虽也造成成本增加但不予以调整,也就不影响目标成本的变动。竣工阶段图纸要结合现场进行结算,结算是一项工程画上句号前最重要的工作,为了保证结算的准确性,需结合现场完成的情况进行结算工作。洋墅一期总包结算时现场发现有与图纸不一致的情况,而并无变更手续,最终据实结算审减金额约30万,为项目变相提高了利润。后评估阶段梳理项目时得出结构优化工作为今后必要,可节约钢筋成本,即原图纸钢筋含量54公斤/平米,。结束语:房地产进入微利时代,房地产成本管理也由原来的粗放式管理进入精细化管理,进入管理中找利润的全过程成本管理的时代。参考文献:【1】明源地产研究系列丛书《成本制胜》【2】《远洋地产管理规范》【3】《成本控制与管理》