酒店管理知识要点三.pdf

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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..销售经理的六种武艺销售经理是一个战略家、营销大师,也是联系销售队伍和酒店管理层的纽带,而且在很多情况下,有一天会成为酒店的首席执行官。那么,究竟怎样才算是理想的销售经理呢?不要过度控制销售队伍销售经理抱怨自己的工作难度大,因为他们必须同时关注完成销售指标、制定战略和管理销售队伍几方面的问题,当今销售经理最重要的任务,同时也是他们最薄弱的环节,就是如何教导并培养销售团队。在大多数情况下,销售经理都是从业绩优良的业务人员中提拔起来的。但是那些造就了他们超凡业绩的销售技巧,并不一定就能迅速转变成为卓越管理的妙方。将销售人员提升为销售经理,可能是明智之举,也可能铸成大错---要看提拔上来的经理表现如何。糟糕的一面是,那些对销售队伍控制过度的销售经理更多的是伤害,而不是帮助他们。而一个刚刚接手销售队伍的新任销售经理,他的典型表现恰恰就是过度控制,如果是他不得不通过招聘从零开始建立一支销售队伍,那么他对队伍的控制更是过分。这样的销售经理也许认为有必要用这种方法来帮助和刺激销售人员,但这样做只会导致销售队伍过分依赖、产生不满甚至是敌对的情绪,最糟糕的是打消销售人员的工作积极性。帮助队员成为销售明星这样的销售经理能够意识到,积极地支援销售人员,会使他们更强烈地感受到他的价值。就像望子成龙的父母那样,那些压制销售人员的销售经理,是在冒着阻碍销售队伍的销售业绩的风险。相反,管理有方的经理则把更多的精力花在培养销售人员的独立性和自主性上。经理只有将自己的注意力从争当销售尖子转变成“如何让团队来做”,才能够最终取得成功。关键是要转变观念,要从‘我是销售尖子'',转移到‘我是我的团队的老师、教练和有影响力的人,他们事业成功,也就是我的成功''。”销售经理和高层管理人员营造了一种催人上进的环境。优秀的销售经理并不总是喜欢出风头,而是帮助队员成为销售明星。如果你的队伍取得了卓越的成绩,你自然而然也就成为卓越的经理。”善于向队员推销自己1:..销售经理和销售员之间的差别在于,销售员推销的是酒店的产品或服务,而销售经理是向销售员推销其卓越的表现。只不过一个是内部销售,一个是外部销售。销售员为销售经理工作,但在一定程度上,最好的销售经理实际上在为销售员服务。”通常接受这种理念的经理,一定会采用高效的管理策略。将销售人员视为客户,销售经理可以故伎重演,充分运用当年令自己荣登销售榜首的成功秘笈。实际上,倾听和保持沟通,都是销售经理和销售团队必需的工作技巧。销售人员通常青睐那些随时准备讨论、迅速回复电话及邮件的销售经理,这种平易近人会得到更多的尊重和权威。当销售人员需要讨论问题时,优秀的销售经理首先仔细聆听,然后分析问题并提出解决方案,但决不强加于人。帮助销售人员设定目标销售目标应该能够激励团队的成员不断进取,同时在达到目标后能让他们为之感到自豪。设定目标是销售经理影响、激励并保持销售队伍正确发展方向的重要手段之一。找到能帮助销售人员设定并达到目标的正确方法,可以让销售经理的工作事半功倍。销售人员如果感到自己是目标的主人翁,必然会全力以赴去完成它。面对危机或产生失望情绪时,销售人员会看不见未来。这时就需要销售经理出面,确保销售人员能够保持正确的前进方向。每一位销售人员都可能丢掉原本寄予厚望的单子,这是工作中不可避免的。作为经理,应该出面分析情况并总结经验教训。类似情况发生时,你就可以帮助销售人员度过难关了。你将其变成一个学****提高的过程。”清楚他们前进的动力销售人员各不相同,因此销售经理了解销售人员的激励因素,显得十分重要。例如,在某种程度上每个人都会受金钱驱使,但是每个人还会受其他不同的东西所激励。销售人员迫切希望销售经理能够了解他们的实际需求,并清楚他们前进的动力。某些情况下,成功的销售经理视自己的销售人员为赛马,并为之铺设清晰的通向终点的跑道。经济不景气时,酒店会裁减销售人员来保持竞争力,这就要求销售经理能够临危不惧,灵活应变。任何销售经理都不愿面对酒店裁员的结果、缩减后的销售队伍以及为争夺越来越少的客户所进行的更加激烈的竞争。即使最自信的销售人员,也会受到精神上的创伤。但这些挑战是酒店提升业绩标准的绝好机会。在更小心翼翼的买方市场环境中,销售人员必须改变他们的销售方式。销售经理必须成为培训者,听取前方呼声,制订出能在残酷的市场环境中生存下去的方法。2:..为他们的利益而战领导才能就是指面对惊涛骇浪般的商界、市场、经济、竞争和客户,都能够做到泰然处之。一名优秀的领导者能够指明愿景、鼓舞士气并严明纪律。在其他所有的领导素质中,最有效的莫过于通过榜样来领导。经理人使用这种领导方式时,要了解当时的情景是需要站在销售人员的角度解决问题。从销售人员的角度出发理解他们所处的境况,这对于销售经理来说十分重要。互相理解,可以使团队工作更加容易。在更高层次开展领导工作,需要具备灵活、勤奋、坚定不移和将心比心等特质。最好的销售经理不断地提升自我,帮助自己的销售团队实现卓越。让销售人员为你、为团队、为他们自己,做好自己的工作,销售经理应该成为他们效仿的榜样,他们愿意为了你而取得成功。要达到这个目的,你必须善待销售人员,关心他们的疾苦,洞察他们的心声,满足他们的需求并支持他们的工作。你必须为他们的利益而战,为此不惜挑战酒店的高层管理人员。如果你能很好地做到这些,你和你的销售团队一定都会成功。3:..如何实施销售运作规划(SOP)销售与运作规划(SOP)帮助酒店更好地协调需求和供应计划。一项调查结果表明:SOP流程实施成功的酒店,大都是高效的酒店。这些酒店通过SOP规划作到了百分之百地满足需求。成功实施SOP需要在以下五个方面努力。。首先,SOP需要获得经理层的支持。没有高层的推动,SOP便无法有力执行。其次,要建立一个跨职能的团队,由销售、运营、财务、产品研发等部门的相关人员组成。这有助于消除部门间的隔阂,增强沟通与合作,还有益于发掘每个职能部门的关键成功因素。最后,不要忘记与你商业网络上的其他伙伴合作。你的SOP流程必须能够满足客户或供应商在今后发展中要扩大规模的需要。如果酒店想在供应链的若干分支上发挥深远影响力的话,这一点就越发重要了。。有效的SOP除了要召开正式的月度/季度会议外,还要保证能实时掌握最新的供需情况,并且善加利用商务智能,使其与酒店目标保持一致。SOP流程必须体现出所有关键的职能领域,并将它们有机地衔接起来。SOP流程必须达到这些目的:检查所有产品的总需求;使需求方达成统一意见;测试主要约束条件的有效性;加以调整以实现最佳预期,达成酒店战略目标;测试新品推广的有效性;检查其他一些特殊项目;每次会后,将所有的意见以及采取的行动按日期整理归档;讨论可能的流程改善。。技术升级也是成功的必要条件。越来越多的酒店发现,自己目前使用的业务流程以及相应的支持系统已经无法交付令人满意的成果,结果导致自己落后于竞争对手,或者没法跟上消费需求的变化。。有一些战略原则帮助酒店获取最大利润、以及最大程度减少风险。第一个是供需的平衡,这需要横跨整个酒店及职能部门的计划流程来做保障。第二个是关注利润。要根据获利能力来衡量所有的计划。第三个是关注价值链。仔细聆听客户和供应链伙伴的声音。最后,必须强调持续改进SOP流程,因为你不可能非常超前地预期到市场的变化和突来的风险。。你不可能改善那些无法进行衡量的事物。商务智能的应用可以根据预先设定好的关键绩效指标(KPIs)为决策者提供精确、及时的数据做参考。这些KPIs涉及到价值链流程、产品及客户获利性、订单完成率、客户满意度或忠诚度、增长率、边际总额等等。从SOP长期的成功考虑,绩效的衡量的方法也应该适时调整。4:..《酒店市场数据及SWOT分析》讲师:–uniquesellingpoint(独一无二的卖点)?()(礼品可以市场购买),000,000元,总卖房数是350间。那么该酒店的平均房间收益价RevPar为()?()%,竞争酒店的出租率是50%,则本酒店的市场渗透率MPI=50%/50%=<,它们的房间数量和品牌知名度均相差无几。某天,A酒店的出租率为90%,平均房价为100元;B酒店的出租率为20%,平均房价为400元。请问哪家酒店盈利更多?()、、,我们还要考虑以下哪些因素?()5:..、W、O、T描述正确的是?()–––-based–?()(MPI)(ARI)((RevPAR)(RGI),是以数字“1”来衡量酒店竞争位置的有()(MPI)(ARI)(RevPAR)(RGI)(城市商业圈),你应该如何去判断哪家酒店可以成为你的竞争对手?10、请列出市场份额分析中的4个重要参数的计算公式。6:..参考答案::在城市酒店中大部分都是接待的商务客人,商务客人对交通,周边商务配套,附近的娱乐设施等等都很关注,这样,能为他的商务出行带来更多方便。所以如果有一家酒店级别跟你是一样的,并且位于CBD(城市商业圈),而且他的主要出差对象也在附近,这家酒店针对的客源是商务客人,那么这家酒店就成为了你的竞争对手。:1)市场渗透率=本酒店的出租率/所有竞争酒店(含本酒店)的平均出租率2)平均房价指数=酒店的平均房价/所有竞争酒店(含本酒店)平均的平均房价3)平均房间收益价=酒店的房价收入/酒店可卖房总数;平均房间收益价=平均房价*出租率4)收益产生指数=酒店的平均房间收益价/所有竞争酒店(含本酒店)平均的平均房间收益价7:..第二章了解本酒店在竞争酒店中的位置在一个城市中客源是有限的,但是要如何知道自己酒店在这个城市中分享到了多少客源?那就要通过以下的步骤去分析。首先是确定竞争酒店有哪些;其次通过与竞争酒店的数据比较来了解酒店的市场份额。以下是市场分额分析的几个重要参数(注:这些数据都以月为单位来举例)。一、市场渗透率(MPI-rationIndex)本酒店10月的出租率是50%,竞争酒店的出租率也是50%,那么用50%除以50%,结果是1。MPI=upancy/upancy=50%/50%=1这个例子说明本酒店刚好占据了在这个城市中应该有的市场份额。说简单一点,就是不能只看酒店卖了多少间房来确定是不是比对手做得好。比如本酒店总的可卖房数是100间,而B酒店总的可卖房数仅有50间,那么较本酒店卖了50间与B酒店卖了50间的结果是完全不一样的,因为本酒店出租率只有50%,可B酒店出租率却达到了100%。所以就要通过出租率对比来说明酒店是不是占有了好的市场分额。如果市场分额达标了,而接待的客人出的房费很低的话,那酒店也是很难盈利。所以我们还要通过下面的平均房价指数来分析。二、平均房价指数(ARI-AverageRateIndex)8:..情况1:本酒店本月平均房价是400元,竞争酒店的平均房价是200元,那么用400除以200,结果是2。ARI=HotelADR(averagedailyrate)/CityADR=400/200=2这个例子说明酒店的平均房价高于了市场的平均值。情况2:本酒店本月平均房价是400元,竞争酒店的平均房价是400元,那么用400除以400,结果是1。ARI=HotelADR(averagedailyrate)/CityADR=400/400=1说明酒店的平均房价刚好等于市场的平均值。在这里要强调一下的是在平均房价比较时,一定是1对1的比较,如果你的平均房价不含早餐,不含服务费,那么你拿竞争酒店来比较的平均房价也是不能含早餐与服务费的。三、平均房间收益价(RevPAR-RevenueperAvailableRooms)这个数据(RevPAR)是最能说明酒店是否盈利的一个重要标志。本酒店10月的收入为RMB5,000,000,总可卖房是350间。那么RevPar就是:RMB5,000,000/(350间*31天)=RMB460;9:..平均房价是RMB500,RevPAR=ADR*Occupancy=100%*500=500。如果每间客房成本为200元,那么这个数据就告诉我们每间客房的盈利为460-200=260元。)如果只知道酒店是否有盈利是远远还不够的,还要通过与竞争酒店对比才能知道本酒店是否比他们做得更好。本酒店10月的RevPar是300元,竞争酒店的是280元。RGI=HotelRevPAR/CityRevPAR=300/280=。这说明本酒店盈利率是超过竞争酒店的。以上1、2、4的结果值都是以数字1来衡量的。当结果大于1,说明是处于有利的竞争位置;当结果是小于1,说明还需要努力。当然如果结果大于1很多,说明酒店做得非常棒了。附件:,首先先看一下EXCEL文档中的“输入文档”:5排列出本酒店及所有竞争酒店的名称6排—分别有酒店出租率、平均房价、已售房以及房费收入。其中出租率与平均房价是需要我们每天进行数据收集及核对后填入的。7排到37排—酒店每天的数据38排—当月的平均值10:..39可以看到本月到目前为止总的已售房及房费收入40排—平均房价收益平均房间收益价=酒店的房价收入/酒店可卖房总数或平均房间收益价=平均房价*出租率文档“输入”功能主要是数据的采集以及录入,要想了解酒店的市场位置我们还得看文档“输出”,在文档“输出”中:8排至17排显示的是昨天的数据,而20排到31排显示的是从当月的第一天到昨天的整体数据。下面来看每一列都是什么:D列—酒店总房数E列—酒店可卖房数(这里要强调一下,酒店总房数与可卖房数是不一样的,可卖房数应等于总房数减去维修房与自用房房数)F列—已出租房数G列—出租率H列—平均房价I列—房间收入(通常房间的收入应除去早餐的费用以及服务费)J列—平均房间收益K列—公平市场占有率L列—出租率占有率M列—市场占有指数N列—平均房价指数O列—平均房价收益指数P列—收入占有率指数11:..要想取得更多的利润,有效节约每一分钱,实行低成本原则仍然是非常必要的。“世界船王”包玉刚说:“在经营中,每节约一分钱,就会使利润增加一分,节约与利润是成正比的。”美国埃克森美孚石油公司前董事长兼CEO雷蒙德也堪称“成本节约”的典范。在他执政期间,该公司被评为世界上最赚钱的石油公司。成本管理已不单纯的指财务核算提出的企业提供产品或服务的直接成本加上期间费用的概念,已被延伸到了一个广义的范围。企业的兼并重组,发展战略合作伙伴,加快产业结构的调整,促进技术进步,精简组织结构,优化资源配置等都被列为了“成本节约”的范畴。在这里提倡“有效节约运营成本”。“有效”是指成本节约要有利于企业战略目标的实现,要有利于企业核心竞争力的形成,要有利于企业价值创造能力的提升。“节约”是指从宏观处把握,从微观处着手的全方面的使成本水平控制在一定的范围。“运营成本”是指广义地企业为提供产品或服务而所发生的所有支出。强调成本节约的“有效性”,是因为成本管理中仍然可能存在以下误区:第一,成本并不是越低越好。企业如果一味追求低成本,而以牺牲产品或服务质量、响应客户的时间等条件为代价,可能导致后续成本的不断增加,反而削弱了企业的核心竞争力和价值创造能力。因此,企业引入“战略成本管理”的理念应成为发展趋势,如果某项成本的降低削弱了企业的战略竞争优势,应当弃之不用,如果某项成本的投入可以增强企业的竞争实力,则应鼓励。第二,成本管理并不是越细越好。所有的管理措施均需要考虑投入与产出之间的关系,在一定的人力、财务、物质资源配置条件下,使成本水平达到最优。第三,成本管理并不只是财务部门的事。成本管理的概念应该渗透到企业的方方面面,应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划的高度。第四,成本管理只重节约,也要重视预防。即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本浪费,通过改进工作方式等措施预防成本的无效支出。例如,减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属成本预防的范围。为实现企业运营成本的有效节约,可从以下几个方面考虑:一、标杆管理企业管理者应树立一切皆可对标的理念,具体到成本节约方面,公司对标的途径是多种多样的。12:..可在企业内部寻找标杆,寻找企业成本管理绩效最优的基层、班组、或个人为代表,对其成本管理现状进行剖析,总结其先进经验和做法,通过“以点带面”的形式全面推广,从而带动公司整体成本管理绩效的提升。外部对标。也可以在在企业外部同行业、跨行业选择标杆。通过分析国内、国际同行业竞争对手的成本水平,总结标杆企业在成本管理方面的先进经验,或者分析为达到竞争对手相同的成本水平,需要哪些管理举措,通过“鱼骨图”的形式进行详细说明并落实,以实现成本有效节约的目的。二、价值链管理成本节约应渗透企业价值创造的各个环节,深入到企业的规划、设计、采购、生产、销售等环节,全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。因此,成本节约的范围不局限于企业内部,还超越企业边界进行跨组织的成本管理,与企业价值链相关的上游(供应商)与下游(客户)建立战略合作关系,重塑企业的成本与竞争优势。三、精细化管理精细化成本管理是指企业为适应集约化和购买化的生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分的成本管理体制,实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。就是企业要改变粗放的经营方式,逐步实现向精细化管理方向的迈进。精细化是一种意识,是一种理念,是一种认真的态度,是一种精益求精的文化。实施精细化的成本管理,也就要涉及企业的方方面面,需要财务部门和其他部门进行合作,把产品设计、营销网络同收入和成本控制有机结合起来,实现全程参与。在企业每一个关键环节都实行有效跟踪与监控,做到企业的经营活动发展到哪里,成本节约的触角就延伸到哪里。四、流程管理通过流程的优化和再造,使企业横向、纵向管理的职责更加明确,使岗位的关键工作流程更加清晰、明确、简洁、合理,消除不增值部分,防范风险,提高效率,避免成本浪费。以科学的流程管理为平台,通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制,细化岗位责任和健全内部管理流程,合理节约成本。五、标准管理一流的企业做标准,通过完善标准,可以避免成本浪费,最终使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。六、企业文化管理13:..注重企业文化潜移默化的渗透效果。成本节约应上升到文化建设、机制建设的高度,树立牢固的成本节约意识。节约每一分钱,把钱用在刀刃上,这应该是理财的基本要求。企业只有不断地提高应变能力,规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱,企业才能健康稳定的发展,才能在未来的竞争中立于不败之地。《酒店采购工作管理》讲师:?(),,,下列正确的是?()(物料)?()::,?()、规格、质量、数量必须与随货凭证、,、厂址、商标、生产日期、保质期限、质量标准、包装规格等14:..%?(),一旦确定了颜色、款式、用料、价格等,,,采购部必须跟踪检查到货情况,接受收货部、,,为什么还允许各个部门提出补货申请?,酒店一般都有固定的供货商,那么如何确定供货商呢?《酒店采购工作管理》讲师:()机构的建立??()“采购申请单”一定要充分调查,实行货比三家,最后由()共同签字确认?:..::酒店餐饮的很多东西都没有可贮存性。如果全部放在总仓里面,仓库维护成本会很高,而且酒店厨房一般情况下也必须有现货贮存,领取的原材料也要经过粗加工清洗等工序而不能直接制作。所以厨房每天的原材料是由厨师长前一天填写请购单,由指定的供货商发送新鲜的材料到酒店,经由仓库的验收小组、厨房指定厨师对其进行数量、质量的验收。:首先采购员须提供三家以上供货商报价,经权衡物品价格、质量、送货日期等,由采购经理报财务总监审定,财务总监审定后确认供货商,报总经理备案。对于采购员所提供的供货商,使用部门、财务部要对其所提供的产品进行背景调查,对产品的价格、品种、信誉,尤其是同行对供货商物品的使用回馈信息等做相应的评判,可以要求供货商说出他们的产品对哪些酒店提供服务,可以和同行的使用人员进行交流,清楚供货商的具体情况。最后使用部门、采购部门和财务部门共同抉择选用哪家供货商的产品。