装饰工程项目管理的难点与对策.pdf

该【装饰工程项目管理的难点与对策 】是由【青山代下】上传分享，文档一共【6】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【装饰工程项目管理的难点与对策 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..装饰工程工程管理的难点与对策随着我国方案经济向市场经济的快速开展。WTO的参加,二十一世纪知识经济,管理时代的降临。面对新的形势,新的挑战,国内装饰企业都必将面对一个难题:工程工程将如何管理才能在新经济的微利时代,立于不败之地。随着我国的建筑装饰业的蓬勃开展,市场竞争也日趋剧烈,建筑市场的“双面效应〞给工程的工程管理带来压力,工程利润将进一步降低,暴利,超额利润的时期已不复存在。企业已步进一个微利时代,这将要求工程管理必须以合同为根据,管理为主线,加强工程质量,工程进度,工程本钱三大目的的控制,加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程工程管理要从粗放型管理转变为集约化管理。在微利时代,工程工程如何管理,才能使自己能立于不败之地,这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。管理!什么叫管理?管理就是方案,组织,协调,控制。装饰工程工程管理就是工程工程的方案,组织,协调,控制。工程管理九字诀是“三控制,二管理,一协调〞。控制和协调是工程工程管理上的两个主要功能,它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进展控制;只有严谨而制度化的控制,才能有和谐的协调。这两者是互相统一的。装饰工程工程管理的重要特点正在于工程工程管理者必须在一定的时间内,擅长应用装饰工程的约束条件,而又不超越这些条件的前提下,完成既定任务,到达预期的目的。否那么时间不再来,条件不再有,工程管理即告失败。它具有一次性管理的特性。如装修一个星级酒店,它不同于其它工业产品的批量性,不同于其它消费过程的重复性等。所以在装饰工程工程管理过程中,一旦出现过失,就是难有纠正的时机,只有遗憾而已。故而工程管理在新时代就会向工程管理者提出更高的要求:优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功,获得较好的社会效益,即能在利已的同时,也更好地利国,利人,获得一种动态的平衡,到达一种双赢的场面。关键在于工程施工现场本钱管理,财务管理和质量管理的深度如何。在传统方案经济时代,所有要素固定,对于一个工程来说,工程管理者是完成一个任务,完成一定产值,所有的要素都按国家规定的定额来做,根本不需要对管理的本钱,财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍〞行为。所谓“三拍〞即是工程工程决策时,工程管理者拍脑袋来决定;二是在施工过程中,不断拍胸保证完成任务;三是当工程干砸时,只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是行政命令来调节。如今是市场经济,市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定,只要你听话就可,如今工程管理光听话不行,你还要不断地坚持按合同办事,工程管理预测意识要建立,养成****惯。这将要求工程管理人才是一个复合型人才,不能单懂技术而不懂本钱控制,要质量,进度,本钱三者兼顾,按合同办事。懂法规,专技术,会管理,善经营,这样才能在工程管理时不断调整策略,有效地控制好质量,进度,本钱三者关系,从而亦有效地促使甲方按合同办事,有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应〞即市场的标准面和不标准面也给工程管理带来压力。如今做工程,风险大了,可利润降低了。市场不标准面主要表达在如下几个部分:一是砍价:业主的砍价有两种,一种是明砍,即是招标时,一级企业要按三级企业收:..费还要下浮多少个百分点的做法,然后再等到签合同时,再问你还有没有优惠条件。假设你不做相应下浮!对不起!要等着做工程的人多的是。其二是暗砍。就是公开招标,自由竞争,所谓“定额〞就放一边去了。合理最低价者中标。二是压工期:无定额工期,建立单位要求你在最短时间内按时按质完成工程,这必然造本钱钱进步,施工难度加大。三是垫资:以前垫资的一般做法是前垫,即是工程开工没有预付款,甲方要等施工进场施工一定量时才按量付款。如今的做法:是中垫,后垫。这种做法是有预付款,但施工过程中,进度款不给足,变更增加部分工程款压着不给等到结算完才算。这种做法大中型工程多喜欢采用,因为这有利于吸引好的承包商来投标。四是不平等条款。随着时代。经济的开展,建立单位越来越“精明〞,在签合同时,附加了很多不平等条款,用合同形式把它固定下来,要你心甘情愿地“明知山有虎,偏向虎山行〞。五是甲方乱分包。甲方为了自己的利益,有时会把一个工程拆成几大块,然后再分包给各不相关的几个施工单位,这容易造成施工时穿插配合不好,对工程进度不能很好地控制。市场有不标准面,也有标准面。市场标准面有如下几点:,建立局要甲方施工工程进展审计,确保工程工程施工资金到位,业主指导离任时,还要对其进展离任审计。。施工监理它主要是为业主提供一个专业化。社会化的工程管理效劳,帮助业主对工程质量。进度。投资三方面进展控制。这会令施工单位的变更工程的签证增加难度,迫使工程管理要按合同办事,协调好与业主和监理单位,控制好自己的工程质量,才能更好地向监理单位要签证,从而更好地保障自己的利益,顺利地向业主要进度款。。建立局规定50万以上的工程要进展招投标。这很好地防范了***现象,增强了公开。公正。公平的原那么。这将迫使企业要好好地算一算自己的工程本钱,优化自己的工程管理。因为如今招投标采用最低合理价中标法。向工程管理要利润就是这意思。,调动等。,但甲方内部操作乱,这也容易出事。。受市场标准面影响,审计中心要依合同,签证来审计你的工程量。。工程刚开始时,和甲方。监理单位关系搞得不错,整天吃喝玩乐,工程变更要他们签证确认时,他们会拍着胸很义气地说:这点小事,不要担忧,有我在,到时一定给你钱就是了,如今懒得签证等话。假设你听信其“风中的承诺〞的话,等到工程完工,审计中心要根据工程合同,签证来办事,变更而没签的工程他们是不会给你钱的。这时你再要那些人来签字,因考虑到其自身利益承诺“的话,等到工程完工,审计中心要根据工程合同,签证来办事,变更而没签的工程他们是不会给你钱的。这时你再要那些人来签字,因考虑到其自身利益,恐怕就难如登天了,说不定还和你反脸。所以工程工程管理要在关系好时,把关系优势:..势变成合同优势,用合同形式把各种条款明确下来,降低和杜绝关系风险对工程管理的影响。其二是合同风险。因有些段长工程经理可能已很长时间没找到活干了,不管甲方提到的条件是多么苛刻,对合同不仔细推敲细读分析,三七二十一,先把合同签下来再说。其实这种做法是很危险和要不得。这种人还保存方案经济时代的“农民包工头〞的强烈意识,毫无法律。法规概念。如今市场要求工程管理者懂法规。专技术。会管理。善经营。要不然合同签得不好,说不定甲方早已在里面埋下了“陷井〞,风险就会增大,说不定要“竖着进去,横着出来〞。因为签合同时,对于很多范围不清,内容不详,不全,不断变更部分,我们要用文字加图纸加报价清单来详细说明并用合同形式固定下来,预护到结算时说不清,道不明。其次是合同中可能有甲方成心早已为你埋下的“陷井〞。如业主只有权利少或没有义务,承包商只有义务少权利等。还有是合同中的不公平条款等。所以对工程管理,合同要从投标时重视,并且在施工过程中不断按合同办事并催促甲方也按合同办事,不要等到结算时才知合同重要,那时一切可能都太晚了。其三是工程风险。合同风险,关系风险这两种风险对工程管理来是在市场条件下增加的。工程风险才是传统意义上的风险。工程规模越大,复杂程度也越高;施工环境。条件。不良气候等,这都将增大工程的施工管理的条款上,用合同把其合法固定下来,降低风险,保障工程管理成功。工程管理还有很重要的一环:工程索赔。从而到达以索促管。因索赔是工程管理的经济效益增收最正确途径之一。掌握好双赢索赔,才能更好生存。竞争。求开展。对于如今工程管理者来说,对于任何业主都存在索赔,所有的工程都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备,合同会谈时要为将来索赔“埋下优笔〞;施工过程中要对变更部分作完好的签证,结算时才能维护好自己权益。索赔的原那么就是首先我们要防甲方反索赔,然后再图自己向甲方索赔。甲方向施工方索赔无非是以工程质量。工程进度为理由进展向施工方索赔,因此施工方工程管理要加强。工程质量履约要做好,工程施工进度履约要做好,这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好工程管理时,要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有“三心〞和“三多〞精神和甲方进展会谈,搞好公共关系,实现索赔目的。不过我们有些段长工程经理常诉苦;向甲方索赔,难啊!究其原因,有如下几种情况:1〕索赔意识淡薄。在施工过程中,传统的听话不能过渡到听话加按合同办事;此其一,其二和甲方关系不能由其“风中的承诺〞转换成合同部分。2〕心太软。自己认为甲方都已给我这么大的工程做了,业主要作变更,修改等。不好意识向人开口要签。3〕怕搞坏关系。认为向甲方要变更签证会导致关系不好,影响今后工程施工和要进度款。4〕怕遭反索赔。因有些工程工程质量。进度做得不怎么好,向甲方索赔可能会导致甲方更大的反索赔,所以用不吱声来换取甲方的同情进而方便要进度款。其实以上种都是工程管理上的失误,因索赔是市场化到“关系+合同〞阶段的产物,索:..赔不仅是解决燃眉之急或亡羊补牢的工作,它被提升到“促管〞的战略筹划高度去认识和运作,即“以素促管。二十一世纪将是科技飞速开展的时代,作为一个装饰企业,一个工程管理者,怎样才能跟上飞速开展的时代,而不被滚滚向前的时代潮流所淘汰,我认为关键在于工程管理的革命和管理创新,因市场的竟争法那么就是“优胜劣汰〞。来源:考试大-投资建立工程管理师考试现代工程管理的内容概括起来主要包括九个方面模块:1、工程范围管理明确施行工程的业务目的,确定工程目的,分解出工程的主要交付成果,编写工程说明书,为工程的施行界定出一个边界,明确哪些是工程组的工作,哪些是例外。范围管理是工程管理所有内容中最重要的一个方面,只有范围界定清楚了,工程所需要的时间、本钱、人员及其他资源才可以确定下来。2、工程进度管理根据工程活动之间的逻辑关系,决定这些活动的施行顺序,估计施行活动所需时间,明确工程里程碑,并通过进度控制来使工程在规定的时间内完成。进度管理是工程管理中的另一个关键职能,在范围管理的根底上,通过确定、调整任务的工序和工期,可以进步效率,优化资源配置。3、工程本钱管理识别工程所需资源,估算这些资源的本钱,有效分配工程预算,并通过本钱控制来保证工程在批准预算范围内完成任务。本钱管理是工程经济性的重要指标手段。4、工程质量管理明确工程的质量要求及其测量标准,制定工程质量方针、质量保证与控制方案,确保工程交付结果满足或超过客户的期望,使客户能满意地接收工程地最终结果。质量管理是确保工程的交付成果得到最终承受的根本保证。5、工程人力资源管理根据工程的性质与特点,识别工程需要什么样的人力资源、需要多少、何时需要?明确工程团队成员的角色与职责,通过工程方案过程、团队建立理论与鼓励措施,使工程小组达成共识,有效施行各项活动。6、工程风险管理:..在施行工程之前,分析工程可能的不确定因素,做到躲避风险,利用时机。工程风险管理是一种主动管理,包括识别、评估与应对工程理论过程中的各种风险,减少由于风险而带来的损失。7、工程沟通管理识别工程利益相关者在工程管理生命期内需要什么样的信息,什么时间需要,以什么方式需要,由谁发送?并及时向工程利益相关者沟通工程执行状况。8、工程采购及合同通过工程采购方案,来获取施行工程所需的、从组织以外获取的产品或效劳。工程采购活动通常是用合同的方式来完成的。采购及合同管理要求工程管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对工程的影响。9、工程综合管理根据以上8个模块,结合工程启动、工程方案、工程施行、工程控制以及工程收尾等五个过程对工程进展整合管理。房地产企业为了更好的完成一个房地产工程目的,需要来自不同领域不同职能部门的成员在最正确的协作和交互环境下工作,并受到一样的利益驱动。然而,在传统的组织构造中,不同的资源归于不同的某一特定的职能单位经营管理。这种构造显然不利于形成这样的环境。一些房地产企业在一个工程的开发、市场、销售和满足客户方面的协调工作总不是那样顺畅,就是因为受到传统工程管理职能型组织中存在的那种相对狭义的利益范围的束缚,从而阻碍了资源最高程度的协作才能。因此,作为工程成败就是企业成败的房地产企业,按工程管理是其生存与开展及管理创新,以应付复杂多变环境的有力武器。下面就房地产企业采取工程管理提出几点建议:首先,房地产企业的企业文化必须可以接纳这种新的思维方式,员工对自身工作的认识,应该从“满足部门的要求〞转向“满足工程的要求。〞工程管理的施行并不简单是一套管理系统的引入,也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件,而是一套全新管理思想的注入,一种崭新企业文化的革命。这是一个不断探究、不断学****不断创新的过程。工程管理系统的施行需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。其次,房地产企业的组织形式应该改变传统的“职能型〞组织形式为“工程型〞组织形式或者“矩阵型〞组织形式。房地产企业传统的职能型组织是设置财务,工程技术、营销、筹划等部门根底上,在工程技术部下属工程经理仅对工程的建立负责。这样的组织形式导致工程经理容易无视整个工程的目的,工作方式常常是面向本技术部门;跨部门沟通存在困难;除分管总经理外没有一个详细操作人员对工程负全责;工程客户不可以成为工程活动的焦点,对客户要求的响应缓慢;无法协同公司整个资源。而在“工程型〞组织形式中,工程从:..公司组织构造中别离出来,作为独立的单元,人员与资源按工程划分,各工程经理有很大的独立性和权限。在这种组织中,每个工程就如同一个微型的公司运作。“矩阵型〞职能形式实际是前两种组织构造的结合,它将“职能型〞组织形式的纵向优势和“工程型〞组织形式横向优势有效的结合起来,把集权与分权结合起来,从而加强了各职能部门同各工程之间的协作关系。实际上对于工程管理来看,针对不同行业不同企业其三种组织形式各有优缺点,但作为现代管理方式下的房地产企业应选用“工程型〞组织形式或者“矩阵型〞组织形式。一般来讲,规模较大的房地产企业宜选用“工程型〞组织形式;规模较小的房地产企业宜选用“矩阵型〞组织形式。第三、培养合格的工程经理。工程经理在工程管理中起着极其关键的作用,是决定工程成败的关键性角色。以往房地产企业工程经理可能是在建筑领域的专家,但现代工程管理下的工程经理却要是管理通才。他不一定是技术内行但却一定要具有指导、方案、沟通、本钱、质量、采购、合同、时间管理等方面的知识和才能。一个人不可能技术、管理样样精通。如何解决技术与管理的矛盾,在国外兴隆国家一般是配置一个懂管理的工程经理及一个精通技术的专业人员作为工程经理的副手〔副经理或者技术总监〕对工程技术负责。长期以来,我国房地产企业多年来一直注重是专业人才的培训,因此在工程管理的推行过程中,普遍感到缺乏合格的工程经理。如何培养合格的工程经理,是关系到工程管理系统成败最关键的因素。最后,任何一种管理思想的推行都是一场变革,工程管理的有效性虽已经得到广泛的认可,但如何把先进的思想与企业实际相结合,只有在改革中不断探究。因此,推行工程管理,并不是一朝一夕就可以完成的,它需要搜集大量的根底资料,又需要对人员进展系统的培训,这是一个循序渐进的过程,决不可以急功近利,拨苗助长。来源:考试大-投资建立工程管理师考试