现代管理学全书重点归纳(我用这份资料高分通过了这科,.docx

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了组织在决策中的作用3、阐述了决策过程4、提出了决策的准则5、归纳了决策的类型6、研究了信息与决策的影响决策模式:是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。1、理性决策模式。又称科学决策模式,主要内容:①提出了“最优决策准则”②设计了严格的决策程序③要求决策运用科学方法④把决策过程看成是一个理性分析过程2、渐进决策模式。由美国政治学家和政策科学家查尔斯·林德布洛姆提出,主要内容:①决策过程是一个按部就班的过程②决策方案是在原有决策的基础上所做的修改3、集团决策模式。由美国政治学家戴维·杜鲁门和厄尔·莱瑟姆提出。主要内容:①集团的互动是公共决策的核心内容②决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果③各个集团占有的资源不同,对决策的影响力不同4、精英决策模式。最早又称杰出人物决策模式,最早追溯到法国空想社会主义思想家圣西门。主要内容:①社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。②少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表,精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层③非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程。④编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面,精英人物的看法是一致的⑤公共政策所反映的不是公众的要求,而是反映了精英人物的主要价值观。⑥活跃的精英人物很少受公众的直接影响。精英决策模式的缺陷:忽略了在实行民主政治的国家中公众的参与能力,以及公众参与对公共政策形成的影响作用。决策程序:1、发现问题:①察觉问题②界定问题③陈述问题2、确立目标:①决策目标要有针对性②决策目标要有明确性③决策目标要有时效性④决策目标要有可行性⑤决策目标要有规范性3、拟定方案:①提供多种备择方案②考虑决策方案的多因素性4、选择方案决策规则:1、全体一致规则。特征:①决策成员在形式上享有平等的决策权②个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响③决策结果达到“帕累托最优”优点:双赢。缺点:策划者付出与收益不成正比、2、多数裁定规则。包括:①简单多数规则(投票最多)②绝对多数规则(投票绝对超过半数)决策体制:是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。现代决策体制按功能区分,可分为决策中枢系统、决策咨询系统、决策信息系统。决策中枢系统的主要任务:1、确认决策问题2、明确决策目标3、组织决策方案的设计4、选择决策方案决策咨询系统的决策过程中的任务:1、发现决策问题2、参与决策方案的设计、评估和论证3、提供决策预测研究决策信息系统的任务:1、收集信息(范围尽可能广泛历史的待续性信息收集要有预测性)2、加工信息(及时准确)3、传递信息(纵向横向综合传递)第四章组织组织的构成要素:1、目标2、人员3、物财4、信息5、机构6、职位7、权责8、程序9、规制组织的分类根据性质和活动方式的不同(正式组织、非正式组织)正式组织是按照一定的程序设立,具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。非正式组织是在人际交往过程中,基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。非正式组织的积极作用:1、协助工作2、分担领导3、增加稳定编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:4、发泄感情5、制约领导非正式组织的消极作用:1、保守倾向2、角色冲突3、滋生谣言4、不良压力非正式组织的管理:1、一分为二2、无害支持3、目标结合4、为我所用西方组织理论的演变:1、古典组织理论阶段。代表人物泰勒(科学管理组织理论)、法约尔(一般管理组织理论)、韦伯(科层组织理论)。共同特点是从制度规范的角度对组织展开研究,提出了一系列的组织设计与管理原则,缺陷在于忽视环境因素对组织的影响,忽视组织的动态特性,忽视组织成员的社会需求。2、行为科学组织理论阶段。代表人物梅奥(人际关系组织理论)、巴纳德(组织平衡理论)、西蒙(决策过程组织理论)。共同特点是以组织中人的问题为研究中心,用动态的观点考察人类行为、人际关系对组织的影响。3、系统科学组织理论阶段。20c60代表人物卡斯特、罗森茨韦克(系统分析组织理论)、劳伦斯、伍德沃德(系统权变组织理论)4、创新发展阶段。20c80代表人物彼得·德鲁克、迈克·哈默、彼得·圣吉二、科层组织理论(马克思·韦伯“组织理论之父”)组织权威的类型:1、传统权威2、超凡权威3、合理-合法权威科层制组织的基本特征:1、法定权力为基础2、严格的等级制度3、职业化原则4、专业化原则5、任命制与由职人原则6、照章办事原则7、公私分明原则组织平衡理论(斯特·巴纳德《经理人员的职能》)的贡献:1、组织是一个协作系统2、组织的三个基本要素①协作意愿②共同目标③信息交流3、权威接受理论编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:4、管理人员职能的新概括组织生命周期理论:(格林纳)1、创业阶段。特点:人员少、机构简单、业务量有限、认识统一、权力集中、创业者统一行使指挥权2、聚合阶段。特点:①组织发展迅速②创业者成为管理者③适应新的组织目标和发展战略,以集权方式保证目标和战略的实现3、规范化阶段。特点:后期由于管理权力分散,组织各自为政,本位主义盛行,损害组织的完整性和统一性,使组织陷入“失控危机”4、成熟阶段。5、再发展或衰退阶段启示:任何组织都有自身的发展阶段,每个阶段都面临不同的矛盾或危机,只有采取有效的化解矛盾、克服危机的策略,才能获得进一步发展的机会,否则便会衰退、夭折。学****型组织的五项修炼:(美国彼得。圣吉《第五顼修炼》)1、实现自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、加强团队学****5、进行系统思考行政体制形态:1、直线制(最早最简单):最高主管到基层工作人员自上而下,权力集中,2、职能制(泰勒):实现了管理专业化但破坏了统一领导的原则。3、直线职能制:将直线制和职能制融一体,有统一领导管理专业化的优点4、事业部制:上级保留权利。事业部可根据生产经营需要设置组织机构5、矩阵制:“专门小组”横向纵向的关系。6、多维制:按产品分事业部(产品利润中心)按职能分参谋机构(专业成本中心)按地区划分管理机构(地区利润中心)管理组织机构设计的基本问题:纵向的管理层次划分,同一管理层次横向的职能机构设置,职位设置与编制确定管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”影响管理幅度的因素:下属工作地点、场所分散程度;下属工作相似、复杂程度、变动性;业务活动的复杂性、标准化程度,绩效考核的难易程度;通信与监控手段的有效性;下属人员的德、智等基本素质组织扁平化发展趋势的原因:1、企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况2、技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员3、竞争日趋激烈和产品生命周期缩短,迫使企业精简管理层次4、希望通过精简中间管理层来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权,以发挥主观能动性进行管理职位设计要考虑的因素(原则):1、作业内容的相似性2、工作任务的整体性3、工作环境的一致性4、精力集中原则编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:5、工作丰富化原则6、任务均衡原则7、因事设职原则8、最少调整原则任职者素质设计要注意的问题:1、许多部门对职位人才素质的设计,有片面追求高层次的倾向2、某些部门或单位的主要领导嫉贤妒能3、缺乏非智力因素的考虑4、职位任职资格确定的方法科学性不够运行机制设计的基本问:要回答行政行为的基本依据是什么,是法律法规还是领导者的指示;是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排(机制问题)机机制的分类:系统基本功能实现机制、保障机制、发展机制基本职能实现机制包括:职能具体化的行政业务设计、行政程序、行政标准、行政条件、行政决策及行规则。运行机制设计的基本内容:1、职能业务分析与设计2、人员分工规范化3、基本职能实现机制设计4、保障机制和发展机制设计5、业务规范的协调性检验6、业务、职能、体制与机构调整第五章人事人力资源:从广义上看,指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口,包括现实的人力资源、潜在的人力资源、和未来的人力资源;狭义上看,是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。人力资源是第一资源、是最宝贵的资源、是最具特殊性的资源人力资源的特点:1、人力资源的能动性2、人力资源的时效性3、人力资源的时代性4、人力资源具有重复开发性5、人力资源具有生产和消费双重属性早期人事理论:强调以科学、定量的方法提高职工的劳动生产效率。人力资源管理兴起的原因:生产力的不断发展,环境变迁,市场竞争,20-60年代人家关系运动有直接促进的作用。传统人事管理与现代人力资源管理的区别:1、对人的认识不同2、管理原则不同3、管理方法不同4、管理内容不同5、人事部门在组织中的地位不同职位分类:根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类,划分出不同的类别和等级,以作为人事管理依据的人事分类制度。