企业预算管理存在的问题及解决对策.doc

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一下预算管理的概念和特点,在《试论推进我国企业全面预算管理》中谈到,一般来说,企业全面预算管理包括以下六种:第一,经营成果预算;第二,财务状况预算;第三,投资预算;第四,劳动力成本预算;第五,现金流量预算;第六,特殊预算。全面预算管理的特点可概括为:预期性、全面性、目标性和指令性(史志贵,2005)。再来,我们还要知道它的重要性和现实意义。在《推行全面预算管理加快企业管理创新》中提到,全面预算管理在现代企业管理中的重要作用主要体现在以下几个方面:(1)可以明确企业整体和各部门的奋斗目标,协调各职能部门的工作。(2)促进企业经营决策的科学化,提高企业综合盈利能力和竞争能力。(3)全面预算管理通过对各部门日出经营活动的有效控制和对各部门工作业绩的评价考核,可以促使企业管理观念和管理方式的转变,强化员工的工作责任感,激发员工的工作积极性和创造性,推动企业强化管理,深化改革,积极参与市场竞争,根据市场变化制定和调整企业的经营策略,建立一个自我约束、自我激励、自我发展和自我完善的现代企业(黄慧芳,2005)。对于企业在编制和实施全面预算过程中存在的问题上不同的作者会有不同的意见和看法。我总结出来,可分为6点:第一,为预算而预算;第二,编制预算纯属财务行为;第三,预算目标制定的不合理;第四,全面预算编制方法模式化;第五,对编制预算的准确度要求过高;第六,企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。针对以上的问题,又提出了解决的办法。第一,建立完善的预算管理组织机构;第二,确立“预算管理是一种战略管理”的新理念;第三,选择恰当的预算编制方法;第四,由预算执行者直接参与制定本部门的预算;第五,加强对预算的监督以提高预算的控制和约束力;第六,建立合理的预算考评体系。三、理论基础(一)目标管理理论目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的,企业各级领导者对下属人员的领导,不是简单地依靠行政命令强迫他们去干,而是运用激励理论,引导职工自己去制定工作目标,自主的进行自我控制,自觉采取措施完成目标,自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干,其最大特征是通过激发员工的生产潜能,提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。它与传统管理方法相比有许多优点,概括起来主要有几个方面:。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标,在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系,把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中,明确职责、划清关系,使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来,从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系,了解自己的工作价值,激发大家关心企业目标的热情。这样,就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来,提高企业工作成果。。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商,加深对目标的了解,消除上下级之间的意见分歧,取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程,尊重职工的个人意志和愿望,充分发挥职工的自主性,实行自我控制,改变了由上而下摊派工作任务的传统做法,调动了职工的主动性、积极性和创造性。。目标管理所追求的目标,就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足,而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说,既是评定目标完成程度的根据,又是奖评和人事考核的主要依据。因此,目标管理又叫成果管理。离开工作成果,就不称其为目标管理。(二)激励理论激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为了达成组织目标而积极行动努力工作。激励可以激发人的内在潜力,充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励,包括自我激励,来自同事、领导、群体和组织方面的激励等等。在一般情况下,激励表现为外界所施加的推动力或吸引力,转化为自身动力,使得组织目标论成为个人目标,使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。激励理论有内容型和过程型两种主要的研究方法。其中三种最主要的内容型激励理论是:马斯洛的需求层次理论、麦克利兰德的成就激励理论和赫茨伯格的双因素理论。最有名的四种过程型激励理论是:期望理论、强化理论、公平理论和目标设置理论。四、企业预算管理存在的问题由于我国开展预算管理的时间短、经验少,同时,因为受长期计划经济管理思维的影响,在推行预算管理上普遍带有计划特色,尚未形成预算管理的理念,对预算管理的内涵、地位和内容等方面缺乏理论建设和实践运作。因此,在实行预算管理的时候往往会有很多方面的问题,使一些人对预算管理的作用产生了怀疑。目前我国企业在预算管理中普遍存在的问题主要有如下方面:(一)为预算而预算。大多数企业均认识到预算管理的重要作用,并把是否实施预算管理作为衡量一个企业管理水平高低的标准之一,但对预算到底是什么样子,又该如何安排和实施预算,尚缺乏深刻的理解。企业实行预算管理是提高企业整体管理水平的一个重要手段,预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划,对企业内部各部门、单位的资源从整体的角度进行统筹安排,从而引导各项活动依目标、计划有序地展开。所以,企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部门去填补制度空白,为应付上级主管部门来编制预算草案,而在实际工作中却将这些数据甩在一边,应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,重点不在于企业是否有无预算管理制度,而重在预算管理制度是否有效的实施和落实。(二)编制预算纯属财务行为不少人都以为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至是把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施,这种看法缺乏整合思想,是无法使预算管理得到有效实施的。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,随着管理的计划性加强,全面预算逐渐受到管理层的重视,全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。首先,预算管理是一种全面的管理行为,必须由企业最高管理层进行组织和指挥;其次,预算的执行主体是具体部门,业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以,认为全面预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理的到有效实施的,必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责(姜瑞文,2005)。(三)预算目标制定的不合理在预算的制定过程中,制定者往往是从自身利益考虑,怕制定的计划高了会完成不了,故意将预算制定的低于实际水平,等到预算执行完成的时候,如果结果超过预算制定的水平还能得到领导的赏识和奖励,对他们来说何乐而不为呢。而上层的领导也无法判断该种预算是否合理,故很多企业制定的预算都不能使企业获得真正最大的利益。这样一来,损失最大的必将是企业,花了大量的人力、物力、财力还有时间所做的预算却不能为企业获得预期的利益。而且人为的将预算制定得过低,也将导致员工的工作效率低下缺乏积极性,行为散漫。因此,预算制定的参与者能否客观的制定预算目标将是合理编制预算管理的关键。(四)全面预算编制方法模式化预算编制是企业实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而会直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面,;;。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用(吴英红,2004)。(五)对编制预算的准确度要求不切实际预算是企业对未来(一般是指下一年度)行为的一种计划安排,在制定预算过程中体现为一系列的具体指标,这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响,并进行了合理的估计,但实际执行结果与预计指标仍存在着差异。管理层总希望预计值与实际执行结果尽可能接近,最好是能吻合,能够不偏不倚地落实既定方针,但执行的结果往往难以实现。事实上,预算指标究竟定在什么位置,预算编报单位基本上是心中有数的,但由于信息不对称,管理层往往无法合理确定比较可行的方案,于是讨价还价难以避免。要求预算单位一下子将预算确定得很准确也不现实,需要一个渐进的过程。(六)企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施在我国,考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的一个重要原因。在企业预算管理过程中,以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们执行奖惩时,被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响,故意回避主观方面的原因,而考核方则常常掺杂了太重的个人情感去评价被考核方,使得考核过程在“有色眼睛”下进行;或者考核后没有配套完整的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失,可能使整个预算工作名存实亡。五、有效推行全面预算管理的主要措施有了问题我们就要解决它,而不是回避它,并不是说它有问题就不好,我们要学会从这些问题中找出一条适合自身企业发展预算管理的新思路。下面我们就以上的一些问题提出一些改进的措施。(一)建立完善的预算管理组织机构为保证预算的有效实施,必须建立完善的预算管理组织机构。建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构,负责公司预算目标的确立,预算政策的制定,预算方案的审批,预算管理制度和预算考评体系的制定、绩效考评、重大预算项目的调整或修改,仲裁有关预算冲突等相关工作;公司财务部门或计划部门作为预算组织管理机构,负责日常的预算编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是偏差的原因,根据预算的考评体系明确相关的责任,决定相关的奖惩。只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算导致的过多主观因素的影响。