浅议基于供应链管理的家具制造业库存控制研究.docx

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供给链管理的最根本目的就是增强企业竞争力,其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度,即做到将正确的产品或效劳〔RightProductorService〕,按照适宜的状态与包装〔RightConditionandPackaging〕,以准确的数量〔RightQuantity〕和合理的本钱费用〔RightCost〕,在恰当的时间〔RightTime〕送到指定地方〔RightPlace〕确实定的用户〔RightCustomer〕。因此供给链管理密切注意产品进入市场的时间、库存水平和市场份额这一类情况。 2目前我国家具制造业库存控制中存在的问题 ,没有考虑供给链管理的问题,部门之间缺少沟通,条块分割严重,没有统一的供给链观念。由于各部门都从本部门利益出发,导致利益的相互冲突,表现在以下方面: 、价格的波动、售货单位的情况以及订购本钱等问题,所以他喜爱订货次数不要太频繁而每次批量要大,其结果是导致大量的存货。 、废品、返工、生产的混乱和方案方案安排等事情,他喜爱长的产程和前置时间、有充足的原材料库存、产品品种不要太多,作业储藏量那么要大[2]。 、库存投资额、物品的破损、周转率和保质期等问题,因此他主张小到中等批量的、较频繁的订货来保持适当的库存水平。 ,多样化的花色品种,以短产程来向用户提供崭新的存货和崭新工艺的精细产品,他主张不缺货、不生产积压而未交付的订货、前置时间要短、成品要有充足的库存。 、现金管理、投资回收、防止陈旧和最大的库存周转率,所以他主张一项可接受的缺货水准和较小的库存投资。 ,考虑的因素一般是产品的本钱、生产过程、产品质量等因素,很少考虑生产过程中供给链库存因素,结果产生了辛苦设计出来的预期带来较大利益的产品,往往因为库存本钱的增加、由于不合理的运输、批发而导致不能到达预期目标。多数企业的产品设计主要考虑的是企业的内部环境,从降低产品的生产本钱出发,对企业外部因素研究考虑较少。调查中了解到,家具制造企业为了适应顾客多样化、个性化的要求,研究开发了不同规格、型号、用料的家具数款,并批量生产,发往各地销售。因为批量生产,降低了产品的生产本钱,但是由于国内家具市场竞争的加剧,加上洋家具大量涌入中国,销售并不乐观,大量的成品占用了大的库存,这也是成品库存高的原因之一,库存增加导致库存费用增加,利润空间减少。 ——缺乏合作与协调目前的家具制造企业库存控制策略还是传统的库存控制模式,供给链的各级节点企业之间因缺乏协调与合作而无法实现信息的共享,各企业都独立的采用订货点技术进行库存决策,不可防止地产生需求信息的扭曲现象,并因此导致供给链整体运作效率的低下。在对一家大型家具制造业的调查中了解到,该市万套经济适用房居民开始入住,该企业抓住有利时机,抢占市场,取得了很好的销售业绩,但由于不知道顾客的实际消费量,仅根据订单生产,也造成了局部产品的库存增加。有一款整体电视橱柜,设计得非常漂亮,用料全部为椴木,产品同时在百货大楼和精品家具城销售,第一天,两地的7套全部卖出,出现了断货,接下来的一段时间,销售得非常好,于是,这两家销售商在订货时,,公司根据订单,。一年后,居民已大局部入住,产品销售锐减,,信息扭曲产生的效应由此可见。 ,必须稳固和扩展自身的核心业务,多数企业原料的运输是由供给商负责,运费包含在购置价格里;成品的运输是公司安排送货,企业有自己的车队。企业的年物流费用较高,主要在以下方面:车辆、仓库、办公用房等固定资产占用,相应的维修及折旧费,发货设施,包装器械,有关人员的工资奖金费用等。车队机械化程度低、运输方式单一,在货物处理、配载、运输方案的制订以及资产管理的实际运作方面,也缺乏切实有效的营运保证。 ,据世界银行分析,兴旺国家的物流本钱占GDP的10%左右,美国低于10%,“十五〞期间,中国的物流本钱占GDP的比重下降到15%,每年将为全社会直接节约2400多亿元的物流本钱,给企业和社会带来极为可观的经济效益。从多数家具制造企业的经营过程来看,库存本钱主要是库存物资占用的资金本钱和库存的费用,调查中了解到某家具制造企业库存物资的平均资金占用约850万元左右,一年的库存费用最低560万元左右。而降低库存本钱的前提是减少库存又能保证生产供给,该企业目前的库存结构是这样的:原材料60%,半成品10%,产成品30%,结构不合理,原材料和成品库存偏高,半成品库存偏低,造成的原因主要是:①从价格因素考虑批量进货及应付不确定性因素造成原材料库存偏高。②供给链中的牛鞭效应导致的需求信息扭曲。③半成品是根据需要进行加工,故库存占的比重不大。④订货提前期不确定。该企业的订货提前期为2-7天,但有一些原料提前期要超过30天。比方,有一种型号的防火内衬是从英国进口的,按订单要求需要15000米,在库存还有4000多米时,就要进行订货,提前一个月。3解决家具制造业库存控制问题的对策 。据调查[3],%,%,%。就调查的企业而言,有70%以上的企业没有供给链管理部门;而就不到30%的具有供给链管理部门的企业而言,他们所理解的供给链管理部门即物流管理部门,主要负责产品的采购、仓储和运输等,并且多数企业的物流部门只是承当单一职能,而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。在对包括正和、德达等几家比拟大的家具制造企业的调查中了解到,没有一家企业采用供给链管理,有的甚至把供给链理解为物流部门,这与我国企业供给链管理水平的低下的情况是符合的,在企业成立物流部门,对物流与供给链管理予以充分的重视,是我国企业降低库存及供给链上的其他本钱必不可少的。要根本改善这一状况,需要重新设计组织结构,可在现有的部门根底上增加一个物流部门,把涉及供给链各个职能部门有机地结合在一起,从而最大限度地发挥出供给链整体的力量。物流部门统一管理企业的信息和库存决策,更加有效的协调各部门的工作,使公司降低本钱,增加竞争能力。物流部门的工作涉及企业的销售预测、定单处理、生产方案、采购、库存、运输、信息等内容。这些内容与企业其他职能部门都有密切的关系,物流部门所处的地位应该略高于各职能部门,从负责物流开始逐渐增加其范围,逐渐过渡到全面负责公司物流、信息整合、资金流动的供给链管理部门,全面降低供给链本钱。 ,在产品开发的生命周期中,早期开发所决定的本钱约占总本钱的70%,一些跨国公司产品早期开发阶段对产品生命周期本钱的影响是十分重要的。因此,家具制造业必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供给链的设计问题,以获得最大化的潜在利益。针对企业成品库存偏高,半成品库存偏低这一现状,企业一方面应批量生产规格料,降低生产本钱,把成品出售改为半成品组装,把由企业完成的一局部功能装由分销商完成,这样减少了企业和分销商的成品库存,满足了需求的多样性,提高了对客户的响应程度。 ,实现信息共享,减弱“逐级放大效应〞要减少供给链上的库存,就必须强调企业间的协作与系统化,使上游企业、本企业、下游企业、顾客紧密地联系起来,实现信息共享,准确掌握最终用户的需求信息。 ,由供给商将产品发送到需方,由需方代为保管,在需方需要时由需方的仓储管理部门及时代供给商将产品送到生产现场,同时由需方将所使用的产品办理采购入库手续,并收取一定代储费用的仓储管理模式[4]。由于物料在使用时才转归企业所有,使企业的物料实现了零库存,减少了流动资金的占用;实现了最大节约,防止装卸、搬运以及库存等费用。对供给商而言,减少了保管及有关人员的费用,防止了供给的盲目性。 〔零售商〕实行VMI管理由于供给链各个环节都是各自管理自己的库存,都有自己的控制目标和相应的策略,而且相互之间缺乏信息沟通,彼此独占库存信息,因此不可防止地产生了信息扭曲和时滞,使供给商无法快速准确地满足用户的需求[5]。为了消除牛鞭效应的影响,一个重要的途径就是需要改变信息共享和库存管理的方式,VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式,以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使供给链系统能够获得同时化的运作。 ,对下游分销商〔零售商〕实行VMI,以企业为核心,将上游原材料供给商、下游经销商紧密地结合在一起,实现了信息的共享,而要使他们作为一个整体来运作,/才能很好的实现,/建立管理信息系统。 :降低物流本钱;扩大企业业务能力;集中精力,强化主业;缩短出货至交货时间;增加车辆和减少油消耗用;提高企业的运作柔性;减少库存。企业选择第三方物流可以提高自身的核心竞争力,但选择标准应该放在第三方物流效劳商的效劳质量、人员素质、价格和信息处理水平等关键因素上。还要考察有关的绩效指标,如运输方案中的需求满足率;运输过程中的货物及时发送率、货物准时送达率、货物完好送达率、运输信息及时跟踪率;客户效劳中的客户投诉率、客户投诉处理时间、回单返回及时率,运输/库存破损赔偿率等,通过考评,把结果反响给第三方物流企业,与之一起共同探讨问题产生的根源,并采取相应的措施予以改良。这样公司才能更好的与第三方物流商合作,以降低库存和运输费用,增强其供给链绩效。 4实施供给链管理的预期效应 ①从为库存采购转变到为订单采购,一切活动由客户订单驱动,减少了交易的本钱;同时采购方案与制造方案并行进行,采购工作的重点在于协商各种方案的执行;采购的物资直接进入制造部门,减少采购部门的工作和无效劳动。②适时、动态、准确地掌握存货的库存信息,摆脱过去库存严重积压而缺货率仍在上升的为难局面,库存占用的资金趋于合理。③供给商与采购及制造部门实现信息共享,减少了信息失真,提高了应变能力。④采购资金的规划将会更准确、更有预见性;采购付款的节奏得到更为有效的控制;同时大大地加速了资金的周转速度。⑤企业不但能有效地减少库存水平,还可以牢牢的控制住分销渠道。 ①库存由供给链上游企业管理,自己可以放开手脚进行核心业务的开发。②库存管理本钱会降低,下游企业的存货投资也会大幅度减少。③对供给商的产品由事后把关改为事前参与、事中控制、适时监督,促进供给商质量的改善和供货及时。 ,假设库存重新设计前供给商拥有两个库存,其中一个库存专门为企业提供原材料;企业拥有两个原材料库、一个半成品库和一个成品库,成品库主要供给分销商成品,半成品库偏小,成品库偏大,结构不合理;分销商的库存有两个,均为成品库。库存重新设计后,企业取消了一个原材料库,由供给商在企业设立库存;供给商的库没有减少,但是由于实现了信息共享,供给商对企业的原料需求情况能够及时了解,防止了大量的库存,使得库存量减少;企业由于在产品设计时考虑了供给链问题,使得库存结构趋于合理,表现为成品库存减少,半成品库存增加;同时,供给商管理库存使得分销商的库存减少,供给完全由该企业掌握,成品库减少了一个。 通过以上分析,以该家具制造业为核心企业的供给链各节点企业的库存减少。 综上所述,用供给链管理的理念和方法解决企业的库存问题,对现代企业而言具有非常现实的意义,它将有助于降低企业的库存水平和提高供给链的反响速度,提升企业竞争力。 参考文献: [1]ShoshanahCohen,. [2]“用VMI提升供给链的库存管理水平〞?物流配送?,2024,〔5〕. [3]:,2000,〔5〕. [4][美],,第一版,2024.. [5][美]〔〕著,张群,.***出版社,第一版,2024.