项目经理心得体会范文.doc

该【项目经理心得体会范文 】是由【春天资料屋】上传分享，文档一共【18】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【项目经理心得体会范文 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文项目经理心得领悟【篇一:项目经理10年心得领悟,共勉】项目经理10年心得领悟项目经理,顾名思义就是做项目的,一个项目的成功百分百归功于这个项目团队,而失败则百分百责任于项目经理人一人,可能失败的责任归于一人用之过大,但其实不然,作为一个项目经理,第一要对项目的需求、进度等情况了如指掌,知道自己要做什么,正在做什么,下阶段要做什么,当别人问起时,才能信口雌黄,不会一问三不知。那么我们需要从哪几个方面来做呢?第一、项目需求:项目经理接到一个项目,第一应该问商务人员索取项目方案书或招标文件,通读全文,对项目有个大概的认识,明确项目范围,知道你的项目应该要做些什么?什么时候开始?什么时候结束?最后自己能提出一些问题!为调研时做好准备工作!有疑问的地方应该找市场人员或售前工程师认识咨询!第二、项目调研:有些人连项目方案书都没看过,就赶忙忙忙去客户处调研了。那么结果就是在跟客户沟通时,一问三不知,很被动,只能听客户讲;客户提出一些不在项目范围内的需求时,你也不知道,只能临时答应下来!前面一点我提到要找市场人员或售前工程师认识咨询的另一原因就是,客户已经跟我们讲过的问题,若是项目经理再去跟客户提问时,那么就会给客户一种我们内部缺乏沟通的感觉!第三、项目计划:发此刻工作中有些人不重视项目计划的拟定,有些人可能会说,这个项目太小,周期也不长,几天就搞定了,没必要去浪费时间去做项目计划了。项目无论大小,哪怕只有一个人,哪怕周期再短,我们也要拟定项目计划,不同样规模的项目,拟定的项目计划规模也有所不同样。且无论我们拟定项目计划祥略与否,但最少已经有了一个好的开始,在今后的工作也不会一团乱麻,主次不分。而拟定项目计划的另一个目的,就是明确相关关系人,防备在项目过程中发生推委扯皮现象。该找谁就找谁,应该由谁负责就由谁项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文负责,计划里面很明确。大多项目经理是从技术出身,在拟定项目计划时,不要只考虑开发的计划,还应涉及到跟客户的沟通确认,需求调研、商务方面的协调、推行部署、项目查收后的保护等内容!第四、项目沟通:在实质工作中,有些人把项目中碰到的问题可是跟客户或项目关系人报告一下就认为是沟通了,其实不然,所谓沟通用最简单的方式来说就是你所说的内容能获得对方的认可,我认为就算沟通成功了!自然有能力的项目经搭理说服对方按你的想法来走。第五、项目协调:在项目推行过程中,不但要跟客户协调、项目成员协调;还需要跟其他企业的人员进行协调。比方在客户现场开发时,我们需要的办公环境、网络环境都需要早先跟客户协调好,不要到进场时才发现缺这缺那,让客户很被动;又比方硬件情况,如果硬件是其他供应商供应,应协调硬件到位安装的情况,免得我们系统要布暑了,结果服务器也没有。注意点:在对外协调沟通时,最好由项目经理去沟通协调,不要不同的人去跟客户提同一个问题或同一件事,那么客户会很厌烦!第六、项目控制:常听人说拟定好项目计划后,这个项目就成功了一半,那另一半是什么呢?那就是项目控制。好多人作了一个项目计划表,向来就没有追踪或更新过,这样的项目很难按计划做好,我们应该经常依照项目的实质情况进行调整或改正等,到达每个里程碑时,应该依照计划内容检查这一阶段的交付物(成就)。第七、项目报告:我们千万不要错过项目报告的合理时间,在每个阶段应及时对项目情况进行报告,能够是给老板,也能够是给客户,无论是给谁看,及时性是放在首位的。比方:今天与客户开过了一次沟通的会议,项目延期或改正了,应在第一时间发给相关的人,这里的相关人不能是是参加会议的,也包括关注此项目的人。除了以上20%知识之外,别的80%的东西才是重点。1、协调能力!这是一个合格的项目经理必定具备的能力什么叫协调能力?就是与各色人等打交道的能力。项目经理的职位,在好多外企里实际上是没有行政管理的权益的,就是对项目内的成员没有管理的权益,更多的时候做的工作是一个项目协调人。一个项目启动后,项目的成员可能都是临时从各个部项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文门调来的,作为项目经理,需要与各个部门的人去协调每个成员的参加项目的时间限时。项目经理需要安排工作与每个项目成员,人项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文都是一个个体,各种性格都有,怎样与不同样性格的人交道,这可不是一时半会儿能学得会的。项目经理也需要与上层领导协调,当项目推迟了,怎样向领导讲解原因,怎样向领导申请更多的资本与资源,怎样说服领导更加支持这个项目,这都是协调能力的表现。除此之外,项目经理还需要与客户协调,面对客户漫无边缘的需求要求,怎样加以限制,面对客户的各种苛刻,怎样一一化解,当最后产品提交给客户后,怎样减少客户的抱怨,尽早的签收,这些都需要项目经理有特别强的,把与项目相关的全部全部摆平的能力。这一点,应该占到40%的比率,也就是说,若是达到上边两条,你就可以做一个及格的项目经理了。但这还是远远不够的。2、文笔!项目经理几乎能够不用写代码,但更多的工作是写文档以及报告。这几乎据有了项目经理大多数的工作时间。从合同到项目计划再到项目报告,项目经理都需要极强的文笔写作功底。清楚,明确是文档的基本要求,更多的时清楚,明确是文档的基本要求从合同到项目计划再到项目报告清楚候,项目经理需要从不同样的角度解析同一个问题,而让人获得不同样的结果。自然,若是你能把死的写成活的,黑的写成白的,项目经理需要从不同样的角度解析同一个问题,而让人获得不同样的结果、3、沟通能力!不能是是语言沟通能力,还包括察颜观色的能力。项目经理未必需要娓娓而谈,出口成章,但说出的话必然让人清项目经理未必需要娓娓而谈,出口成章,项目经理未必需要娓娓而谈楚的理解;同时,也要经过表情,动作等身材语言,认识对方的内心想法楚的理解同时,也要经过表情,动作等身材语言,认识对方的内心想法。这一点,真得很难,有的人一辈子未必学得同时会与别人沟通。所以,只漂亮你的天份了。这一点,应该点到10%。最后10%,就是抗压能力,作为项目经理,必然要能承受常人不能够承受的巨大压力。特别在项目碰到问题,进展不顺的时候,在成本上升和面特别在项目碰到问题,进展不顺的时候,特别在项目碰到问题临着最后限时快到的时候,怎样承受并缓解那种压力,不是每个人都能够做到的。临着最后限时快到的项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文时候,怎样承受并缓解那种压力,不是每个人都能够做到的。如项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文果你碰到一点事就郁郁寡欢,放不下,那在项目的重压之下,会是对你精神与身材的双重残害。【篇二:项目经理心得领悟与经验】,自始自终整个项目开始要做好项目整体计划,在项目的整个过程中,向来要依照项目计划执行,如若碰到项目发生改正,要进行影响解析,得到赞同后拟定改正计划,并按改正计划执行。改正的影响情况,如:花销,时间进度等要通知相关的项目利益关系人,说明改正的原因和产生的影响。项目首尾工作也是项目管理中,一项重要的工作。需要将项目过程中产生的文件资料进行整理,归档;对项目的花销和进度进行审计和审察,对项目的质量进行检验和查收;对项目的整个过程的利害得失进行总结和沟通。改正计划在软件项目中经常碰到。控制好软件项目的改正,第一需要做好项目的开始目标基准的确定,基准的用户需求明确,才能衡量出哪些是需要改正的。否则改正的东西和开始要求的东西混在一起,改正计划就无从拟定,改正的界限也无从划清。自己做过的一个项目,开始为了据有市场和赶忙拿下合同,在用户需求还没有详细供应的条件下,就与用户签署了合同,今后不但花销碰到限制,就连时间不够,在项目过程中,用户方还总是改正软件的功能和要求。因为没有一个基点,我们认为是改正需求和新增功能,而用户方认为是合同范围,不能够因此增加花销和时间。这个项目在开始好象签署了合同我们争取了主动,其实需求不明确,使我们在今后的项目进度中向来处于被动。所以项目从一开始就要做好计划,搞清目标。只有项目的目注明确,合理安排时间、花销、人力和其他资源,控制好项目的改正,这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。,这是因为它实际上是开发过程中的全部管理原则的先决条件。只有在开发的目标被清楚理解地表述和理解的情况下,软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文实质上,没有文档化的需求,在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文在其他重点过程中涉及的原则,都是从一个牢固的基础开始的,那就是文档化的需求基线。什么需求?需求是指“分配给软件的系统需求”,也许更简洁地说,“分配需求”。这些需求有可能是技术方面的(比方:功能和性能需求),也有可能是非技术方面的(比方:宣布日期,开支限度)。区分开需求管理和软件需求解析是很重要的。一旦分配需求被文档化,并且被全部受影响部门(客户,系统工程,软件工程)经过,需求管理的基本工作就完成了,所剩下的就是管理改正而已。没有凭据证明分配需求自己就可以十分清楚完满的作为软件开发的全部基础。事实上,平时它们不是。优化和精确描述需求,填补漏洞,将含义表达得更清楚是软件需求解析要做的,解析的结果被称为“软件需求“。这样,作为需求管理的输出的分配需求实质上就成了软件需求解析的输入。需求管理远远先于软件开发的技术行动,而软件需求解析则是重点开发技术行为的第一步。从这里的描述看来,需求管理的活动几乎太简单,太基础了,显然没有哪个软件开发组织会不有效的进行着这种活动。问题经常出在企业对透明度的惧怕。客户感觉保持需求含糊不清,松弛也许无正式文件能够给他们更多的机遇去说:“那其实不是我所要的,那其实不是我认为的需求的含义”。文档化清楚的需求可能迫使用户在系统满足了文档化的需求但没有满足实质需要的情况下,为开始改正负责。相似地,开发人员感觉含糊不清,松弛也许无正式文件的需求能给他们更大的余地,赞同他们与估计和进度尽可能地凑近,尔后说:“这就是我们所认为的需求的含义,若是你需要其他的什么东西,你必定别的付出代价。”文档化清楚的需求会迫使开发者肩负满足这些需求的义务,并使他们裸露于开支、进度评估不正确的风险之下。这样一来,尽管客户与开发人员的利益动机相对,但他们却走到了一起。每一方都认为他们在保护自己的利益,牢固自己讨价还价的地位,可是事实上每一方都在走向将来的无望和争吵,为项目埋下了一刻准时炸弹。。以前进行项目管理时,是依照经验和每个人的工作特点,进行项目的分工的,软件项目基本是依照需求解析,大纲设计,详细设计,代码编程,调试和测试,用户查收等几个主要过程来进行的。但将项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文项目分工更加细化,每个小过程的时间估计是多少,整个项目能够最短用多少时间来完成,怎样合理安排人员,怎样抓项目中的重点项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文项目经理心得领会范文