北京大学管理哲学考题.doc

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际化。具体而言,中国企业在走向国际化时应当注意以下问题:1)明确潜在的风险,这些风险主要包括:a)市场文化与法律风险。由于中国文化与西方文化存在较大差异,如果无法调整企业文化适应当地的市场文化,则企业很难长期生存。b)成本风险:包括原料、劳动力、环境成本社会交往成本等。例如,许多中国企业****惯通过与政府的“互动”为企业谋利,但国外的“互动”方式可能需要中国企业转变思路。c)生活方式与企业文化的不同。这就需要企业在国际化过程中重整自身文化,使其更加适应新的环境。d)其他风险,例如民族主义、政策、政治等2)要坚持“先国内后国外”,即先把国内市场做好,再考虑国际化。3)要拥有自己的核心技术和品牌,因为这二者为附加价值的主要来源,另外企业在资本、人力资源、经验、竞争方法等方面也要有优势。最基本的条件是,企业在核心技术与优秀的人力资源间,至少满足其一。4)在国际化的两种道路中(自设企业与并购),最好选择后者,因为成本、风险相对较低。中国企业在国外可能一时难以创建自身品牌,但可以通过并购的方式创建自己的品牌。在并购时要注意,一定要并购优秀的企业,而且要抓住并购时机,同时要有能力掌控并购的企业。5)掌握基本的经验、竞争方法5,如何确立企业的核心价值?并举例说明企业核心价值的制度化。核心价值有三个基本属性,第一是顾客导向;第二是追求卓越;第三是核心价值要支持企业战略。企业核心价值的确立要注意以下几个方面:1)、企业核心价值观是支持企业长期可持续发展的价值。因此,企业应着眼于借鉴所有优秀企业所共同体现出来的好的企业文化,即核心价值是具有共性的。2)、企业核心价值观应能体现企业自身的长处,最好从自己的优点中发掘。为了使长处得到发挥,可以把企业的长处总结、提炼为核心价值观之一。例如,企业的长处可能是善于分析产业变化的趋势,从而把握机遇;那么,“前瞻性”就是其长处,企业可以把它作为核心价值。3)、企业核心价值观应是对企业缺点的矫正或短处的反省,是对不良风气的一种克制,即“对治缺点”。企业最常见的文化上的缺点一般有两类,一类是长期积累下来的问题,比如朋党、官僚****气以及死气沉沉缺乏热情等等;再一类是因为某些优点突出之后而其它方面没有跟上造成的。4)、企业的核心价值观应当包括能够体现该企业主营业务所在行业的公认美德。比如“审慎”是金融行业的职业道德,而“创新”是一种技术行业的美德。5)、企业核心价值观应与企业发展战略及核心竞争力相呼应,需要支持战略。企业的核心价值是支持发展战略的一个环节;如果没有核心价值观的支持,战略是无法执行的。每一个战略阶段的核心价值都是有差异的,若战略发生了变化,那么核心价值就要与新的战略相吻合。6)、企业核心价值观也可以吸收企业发展不同阶段或企业下属部门、分支机构所提出的一些比较精彩的理念。例如***通信集团,它的一个分公司提出了“沟通从心开始”,既有品位,又有丰富的内涵,并且与无线移动通信的业务特点很吻合;***集团就可以将它吸收作为核心价值观的一个方面。7)具体而言,应该将这种价值观确立在5—11条之间,并且对之详细界定,形成制度化。在宣传上,应当将这种核心价值观制作成为企业手册,发放到每一个员工手中,达到深入人心的目的。制度化企业核心价值的制度化,就是指通过建立一系列规章制度,包括原则及具体规则,形成能激励员工实践核心价值的具体制度,具体而言,企业应当:1)、将核心价值观清晰地解释为一个个具体的价值观念。例如,将“团队精神”作为核心价值,就不能乱谈“相互帮助”,而要将其细化为每个人将本职工作做好,再注意与他人的写作,包括加快流程中的合作速度,提高默契度等等。2)、要将这些具体的价值观与业务工作结合起来,并形成一系列的标准做法。3)、要建立与这些价值观或标准有关的赏罚制度,以促进执行、防止违背制度。例如,将个人的分红与团队任务的完成情况直接挂钩。4)、以体现核心价值的相关标准作为考核、任用人才的标准。例如,在招聘时,就注重挑选那些具有团队精神的人才。5)、对新的标准进行解释和宣传,保障员工能真正理解并认识到他们的重要性。这一点可通过将核心价值写入员工手册,并组织员工学****等方式达到。6)、对违背准则的行为要制定严格的惩罚标准。针对标准可能被违背的种种可能,要事先对标准进行详细解释,制定相应细则,保障相关准则的执行。7)、当制度确立后,企业主管经营的一把手必须亲自带头贯彻这些核心价值,使其落实在日常的管理过程中及员工的行为上。另外,企业核心价值的制度化,除了制定标准,还要在重要的场合就遵守、促进或漠视、违背核心价值所进行的奖惩信息公开宣传。如果企业确立了不同于以往的核心价值,那么,人力资源等部门就必须对有关规章制度政策进行相关的实质性调整。6,分析一次创业与二次创业的区别和联系。:1)从本质上说,一次创业是真创业,二次创业是假创业。一次创业是看准哪种业务,做出某种商业模式然后做好。二次创业把这些优点保存下来的同时,把过程热情的东西去掉,变成理性化,把没有规矩的东西变成有规矩,把冲突的东西用规矩来解决。2)从架构上说,二次创业不是真正意义上的创业,而是为一次创业扫清继续发展的障碍,其本质就是要建立一个企业发展的架构。具体而言,二次创业要解决元老问题、利益冲突、企业文化调整、制度调整及战略调整等问题。联系:1)仅有一次创业的成功,才有二次创业。连一次创业都没做好,也就谈不上二次创业了。2)仅有二次创业的成功,才能保障一次创业的成果,并推动企业进一步发展。任何企业在一次创业的过程中都会产生一些问题,若不通过二次创业解决这些问题,企业便会衰亡。具体而言,二次创业需要解决以下问题:。例如,在一些正规企业里,对于一起创业的元老们,可以通过控股权的归属来解决问题,其方法也可以是“分类分流”,使不同的人有不同的待遇,在利益上基本都有所保障;当然所保障的主要的是他们目前的利益,企业还要预留一些高位、股权等,以激励新进的员工。对于家族企业来说,其“分类分流”就要难得多了;因其“情”与“理”的冲突更为复杂了。但家族企业还是需要引进职业经理人来发展自身。。例如,在一次创业阶段保留的元老文化可能偏于保守,但企业在发展过程中必然有新的文化进入,如何协调这些文化,或是引入新的企业文化就成了一个问题。一个可行的方法是从这些文化中挑出企业的长处,并与企业核心价值及战略相吻合,解决文化冲突,达成共识。。企业想做大做强就必须制度化,以进入“法商”阶段。企业老板不必事必躬亲,而是通过制度化把企业所有人都纳入管理者,形成一种流动性的资源。。例如,一次创业时主要定位于胶卷市场,但随着数码相机的蓬勃发展,企业需要考虑是否需要战略调整。,为一次创业发展伴随的障碍解决问题,致力于企业持续化发展。二次创业的着重点,不在于创业热情和企业发展速度,而在于战略转型、利益冲突、文化冲突、制度规范化及元老问题等。其中,元老问题是二次创业的核心问题。在二次创业的过程中,企业应建立规范化的制度,通过制度的结构化和体系化来解决问题。企业通过建立新的企业文化来着力解决新旧文化之间的冲突;就是说,以制度化的文化,来取代原来的所谓的“人性化”的主观性强的文化。而对于元老问题,解决的办法主要有:①分类分流,要保障元老们的既有利益,使不同的人有不同的待遇。对于已经不能适应企业发展需要的元老,应让其离开企业的高层,不再参与企业的日常管理,对于仍能跟上企业发展步伐的元老,则可以改革旧的观念,以新的姿态留在企业工作;②在解决的过程中要果断处理,跳出友情和亲情的圈子,用制度来解决问题,同时不能轻易妥协,元老问题应得到彻底解决;③单个解决,由于元老往往在企业有较大的势力,一次解决多个元老可能会引起企业内部的动荡,往往不利于企业发展。7,企业家和高级职业经理人的互补性和冲突何在?如何解决其冲突?:企业家与职业经理人各自的优缺点决定了其互补性。1)企业家往往依靠直觉,具有直接思维,有很强的个人魅力,并有冒险精神和冲动,时常可以把握商机。但企业家由于直觉的思维方式和其常有的赌徒性格常不利于做事的计划性,难免会出现随意性,他所管理的企业的风险也会比较大。2)职业经理人则比较理性,具备规范性思维,具有职业化与专业化,追求标准化和制度化。但另一方面,他偏于保守,虽然控制风险的能力强,但承担风险意识弱,也不像企业家那样灵活。3)企业家与职业经理人相比,前者更突出管理艺术或管理辩证法的特点,后者则更突出管理科学或管理逻辑的方法的应用。就创新而言,应注重管理的辩证法;就可持续发展而言,它需要逻辑和科学的方法论。因此,对于企业管理中的某些智慧因素的发挥,以及不同特性的人员的组合,需要按照中道的理念来找到一个合理的度,对这个度的把握具有辩证的特点。4)因此企业家需要与职业经理人结合起来,彼此互补。例如,企业家的冒险冲动可用职业经理人的审慎来弥补,而职业经理人的保守可由企业家的灵活来弥补。职业经理人对风险的掌控能力与企业家对风险承担的能力也正好互补。可能的冲突1)职业化的经理人一般比较重视原则,而灵活性往往有些不够。但企业家则相对灵活,而有时企业家的灵活性就会与职业经理人的原则性相冲突。2)企业家做事往往大胆,善冒风险,但职业经理人行事沉稳,善于控制风险,因此在企业风险决择方面存在一定冲突。3)企业家侧重管理,而职业经理人侧重具体经营。两者在责权、目标上的界定不清也可能发生冲突。4)两者在双方作用认识上的偏差也可能导致冲突。例如职业经理人对公司的全面经营管理可能让老板觉得其权力过大,从而处处压制他的发展。解决方法1)在企业引进职业经理人前,企业家应做好充分心理准备。包括是否有必要引入,是否从内部提拔,职业经理人的责权、目标如何界定等。2)要做好企业家与职业经理人双方合作前的心理准备。就所承担的职责和相应的报酬来说,职业经理人应事先讲明。3)要根据经理人的职业化程度做不同程度的授权和必要的监控。对于监控问题,要一开始就讲清楚;包括审计、用人审批和对员工满意度的调查等等。不能因为信任职业经理人而忽视了这些必要的程序;当然,这些做法必须透明而公开。可以正面建立企业家的信息渠道,但不能采取打小报告的方式来监控职业经理人;而是应形成制度化的监控。4)职业经理人在一定程度上也需要进行对企业家的管理,他们需要做好自己的经营工作,确保企业家把时间、精力花在最重要的事情上。总之,只有企业家与职业经理人合理分工,相互合作,才能相得益彰,促进企业发展。。企业家具有以下特点:创业精神、冒险心理、个人色彩、直接思维、把握商机等等。首先,企业家的创业与创新精神是一致的,注重“立新破旧”而不是“破旧立新”。其次,企业家都有风险担当的魄力,在困难的时候敢于决断或决策,具有良好的心理素质。再次,企业家不仅具有一定的权威,在重大事情或风险面前值得信赖,他不会轻易转嫁风险,而且善于激励他人。第四,企业家的商业能力来自热情和直觉,而理性分析的战略思维能力不足。最后,企业家对商机十分敏锐,具有一定的前瞻性。而与之相比,职业经理人具有职业化的特点,主要反映在职业道德、职业技能和规范化三个方面。良好的职业道德是职业经理人的本质特征。职业经理人不仅掌握相当程度的专业技能,拥有融专业知识和能力为一体的一技之长,而且还具有学****型的态度和方法。职业经理人注重企业的规范化管理,强调制度的建立和实施。所以,企业家需要与职业经理人结合起来,彼此互补;这样一方面有利于克服企业家的不足,另一方面也有利于更好地捕捉商机,并有利于使企业的发展始终保持在企业战略的框架之中。企业家和职业经理人之间是一种合作伙伴的关系。企业家一方面要尊重职业经理人,发挥他们真正的作用;另一方面对职业经理人也要进行积极的管理,以防止他们“功高盖主”或个人的欲望过度膨胀。对于企业家来说,并非所有的企业家都是可以和职业经理人之间建立起信任关系并能很好配合的。因为职业经理人重视经营的制度化环境,对职业化的要求比较高,这不一定符合一些企业家****惯于依靠直觉或注重各种社会关系的文化或风格。因此,企业家应慎重考虑如何达到引进职业经理人来参与管理、提高经营效率的目标;如果没有充分的准备就盲目地引进职业经理人,不仅不能帮助企业解决实际问题,甚至会动摇人们对职业经理人的信心。8,家族企业如何解决人力资源瓶颈?它和公平的关系如何?、家族企业的发展最初是建立在血缘基础上的相互信任合作,但现代成熟企业则更需要建立在委托代理关系上的相互信任合作。因此,家族企业的人力资源瓶颈主要来自对家族之外的人不信任。这主要体现在家族企业不愿将经营权交由家族以外的职业经理人。或是即便有了职业经理人,但是又对其进行种种不信任的制约防范,使其难以按自己的经营理念经营管理企业。二、家族企业的人力资源瓶颈会产生极大的不公平,因为职位的高低仅由出身定,而不由能力定。如果企业CEO的位置一直由家族成员接手,则其他经理,尤其那些贡献大比“家族人”大的经理人就会产生不满。他们或是投奔其他企业造成家族企业人才流失,或是继续留在企业中争权夺利不利于企业的继续发展。三、总之,家族企业必须通过引入职业经理人解决以上瓶颈,促进公平,而职业经理人的引进又必须在家族企业逐步规范化管理之后才能进行。具体而言,家族企业应关注三个方面:a)家族企业要真正认识到什么是职业经理人,慎重考虑如何达到引进职业经理人来参与管理、提高经营效率的目标;如果没有充分的准备就盲目地引进职业经理人,不仅不能帮助企业解决实际问题,甚至会动摇人们对职业经理人的信心。b)自我条件上,引进职业经理人并发挥其作用需要一定的环境、制度基础作为条件。企业应先进行一定程度的规范化,有了一定的制度准备,才能考虑引进职业经理人;然后再通过职业经理人来推动进一步的规范化或法制化。因此,企业在引进这种特殊人才时,应当事先做好必要的制度上和文化上的准备;就是说,在引进职业经理人之前,应在制度上进行必要的变革,在舆论上做一些引导,使差异化工资或待遇的制度能够更好地为员工所接受。c)心理准备上,企业在引进职业经理人时应有心理准备,应至少能允许企业在未来半年到一年时间内的业绩下滑;而如果接受不了这一点,那就不能引进职业经理人,否则难免会两败俱伤。d)程序问题和考察上,企业引进职业经理人的程序问题上,应有审慎、严谨的对待。因此,为避免盲目性,在引进职业经理人的程序上,一定要对各种潜在的风险进行评估,并采取循序渐进的策略。比如,可先安排他作为总经理助理(或人力资源主管副总经理)等等的过渡性的职务,以评估他是否具有处理各种复杂事务和人际关系的能力。e)还要根据经理人的职业化程度做不同程度的授权和必要的监控。对于监控问题,要一开始就讲清楚;包括审计、用人审批和对员工满意度的调查等等。不能因为信任职业经理人而忽视了这些必要的程序;当然,这些做法必须透明而公开。可以正面建立企业家的信息渠道,但不能采取打小报告的方式来监控职业经理人;而是应形成制度化的监控。f)在企业内部建立起良好的人才培养机制。职业经理人进入新企业之后容易产生文化和管理方法上的冲突,因此,职业经理人最好由企业自己来培养。9,试辨析忠诚与听话的异同,以及分析法家和儒家不同的忠诚观及其影响。)听话就是指服从上级安排,不违抗上级命令,老板说什么就干什么。忠诚是指从业人员对自己的职责认真负责、忠实于所服务的组织,并最终忠诚于自己的委托人。2)“听话”和“忠诚”既相互联系,又有所区别。例如,从职业道德角度讲,忠诚就是忠于职责,因此忠诚要求“听话”地完成自己的职责。但另一方面,为了更好的完成职责,忠诚可能会意味着“不听话”。首先,一个忠诚于他的职责的人,一定要了解自己的职责范围及所承担的责任,努力完成自己的工作。如果他所承担的职责存在着某种职业上无法避免的危险,他应能面对这种危险,不能向任何他人或组织人转嫁这种风险。同时,忠诚要求在履行职责时做到一切为了完成任务,不能带有私心或"以权谋私"。如果职责与自己的利益发生冲突,必须以职责为优先考虑。听话可能会受领导喜欢,但若对具体职责无益,员工就应指出问题,忠诚于自己的职责,而不需要处处惟命是从。区别及影响1)法家的忠诚主要是忠于规则,这是一种职业道德上的忠诚,人们只需对现任雇主负责,如果更换雇主,则只需对新雇主负责,而与原有雇主不再有关系。员工忠于老板只是自己的职责所在,并不需要对老板感激涕零,忠诚更多的是一种工作上的关系。可见,法家的忠诚观更符合现代职业经理人的要求,利于人才的流动与合理配置。2)儒家的忠诚主要是忠于人,即员工对老板“从一而终”,最好不要更换雇主,员工不仅出于工作要求,更在精神道德层面都归附于老板。这有点类似于诸葛亮对刘备的忠诚。然而,儒家的忠诚观可能有助于提高企业凝