黑龙江省电力开发公司发展战略咨询项目电力事业部管理框架[精].ppt

电力事业部管理架构
机密
2003年8月
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战略决定各业务发展方向,在战略之下确定了主业管理模式,并进而形成对应的组织架构和部门结构。决不可以在不考虑战略的情况下,松散地、权宜地考虑主业发展问题。
大的原则:
目 录
第一部分理想事业部的主要管理模式
第二部分黑龙江省辰能集团发展战略
第三部分电力事业部架构的核心思想
第四部分电力事业部的发展规划
第一部分理想事业部的主要管理模式
Multi-divisional Form (多事业部结构)的简称:二级单位按产品或区域划分为多个部门,每个部门可以有自己的U型结构。
M 型
从法律地位上看,事业部制可以是子公司以外的非法人机构,它们对外发生的债务关系,总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制,对外有经营权。没有法人权,但可以称其为委托法人,即在受总公司委托后,事业部可以对外签订合同,法律上承认有效。
事业部通常按照产品或者经营区域划分。
在实际上,有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等。
事业部的法律定义
事业部是二级单位重要的组织形式
公司以集权化管理为前提,事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理阶层,自行经营其单位的业务。
事业部结构具有众多优点,如组织明确性、经济性、稳定性和适应性;决策更加快捷和符合市场实际情况;培养和考验经理人担任高级管理的责任。
事业部组织需要一些特定的条件:
①不能有软弱的“中央”,凡影响企业整体性或未来利益方面的决策,尤其是用人权和财务权方面,均应由中央管理层作出决定。
②高层管理必须与各事业部分开设置。
③事业部规模不宜过大或过小。
④完整的事业部结构。从理论上说,只有算得上是一个完整的企业机构,这部门才能算是一个“事业部”。
事业部的组织结构
第二部分黑龙江省辰能集团发展战略
第一步,用2~3年的时间,通过向财务投资模式的转变,提高公司的投资回报率,培养公司主业的自主经营能力。此阶段建议采取稳中求进的发展策略。
第二步,用5~8年的时间,在有限的产业领域内(电力、公用设施、高科技、金融、房地产等)通过控股经营,培养产业经营与资本运营能力,完成向战略投资模式的转型。此阶段建议采取参与有限领域的产业整合的“聚焦”策略。
实现主业发展目标的前提首先是通过专业化经营提升其资本运营能力和经营管理能力
为积极发展主营业务,集团本部提倡试行事业部制,在专业化的基础上追求组织的扁平化;二是围绕主业抓好优质资产的整合,积极实施债务与股权重组,同时加大“退出”和“放小”力度,集中优势兵力,保留大厂,放弃小厂。
第三部分电力事业部架构的核心思想
内部外部趋势分析
电力投资远景展望
当前组织变革思路
辰能收入结构分析
从公司利润(收入)来源看,债权利息占97%,其中电力债权是公司的主要收入与利润源泉。公司投资收益率低。今后,电力仍将是辰能集团立足的根基,但随着地方电源格局的演变,主业经营压力将形成公司发展的瓶颈:一是存量债权正逐年清还,二在时间上不可能长期维系公司迅速发展之需,而辰能其他业务领域基本上处于扣除各项费用的不赢利状态。