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战略成本管理案例.doc战略成本管理案例
成本管理与企业战略“无缝对接”的十种策略
成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一,选择成本优势战略,意味着企业必须高效运作,在满足消费者需求的前提下,以最低的成本占领市场,获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”,它为企业提升竞争优势提供了一种可能。
而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下,在成本管理方面进行的战略性选择与设计,它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低,而不是在每一个环节上都追求成本最低。
从战略角度考虑,降低成本有两种途径,一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧;另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责,体现在具体执行环节;第二个途径是成本战略的事情,是公司整体战略课题要考虑的。
而战略成本管理的终极目标是提高收益水平,提高成本效率,而非降低成本。“取舍”为战略,对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想,它是一个决策过程,而非一个执行和作业过程。
下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景,这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略,从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后,企业所获得的实质性的收益:
策略一:产业链集群降低物流成本
情景一:
2000年,北京经济技术开发区(BDA)为星X工业园(诺基亚工业园区)划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米,其他的面积,全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星X的上游供应商,这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业,也有身处国内的合资公司和本土企业,有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年,工业园基本就绪,初具规模的星X工业园当年的销售额就到超过了300亿。至此,历时两年,经过艰苦谈判和沟通,一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整,调整的主旨是降低最终产品成本,提高市场竞争能力。
在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中,诺基亚真的获益了吗?
过去,诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时,但是经常出现断货的情况。比如:从机场运货到公司的汽车半路抛锚,或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生,诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平米的临时周转库,造成成本的上升。
工业园建成后,送货时间缩短为每两小时一次,而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送,临时周转库也立刻失去了作用,成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心,所有供应商使用统一的计划协调信息平台,并且与海关联X监管,效率之高,成本之低是前所未有的。
在没有建立工业园时,尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低,但仍然无法与现在的情况相比。虽然在工业园的建立过程中一次性投入了很多固定成本,但是,这些固定成本在几十年的摊销过程中,与所获得的竞争优势相比,已经显得微不足道了。
点评:物流成本的降低已经在竞争中做到了极至,但是产业链集群的战略调整,使得我们重新认识了其中的成本空间。战略与成本的相互配合在这里起到了关键的作用。这一点正印证了当今最流行的观点:未来的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争,也不是一种产品与另一种产品的竞争;而是一个产业链与另一个产业链的竞争,是一个产业群与另一个产业群的竞争。因为它不仅仅降低了运营成本,对最终消费者的快速响应和大规模定制的可能为企业竞争能力的提高带来无尽的想象空间。
策略二:利用地域优势合理配置人力资源成本
情景二:
诺基亚公司最近对在国内的生产计划安排进行了重新调整,改变原来同一系列在东莞工厂生产一款,在北京工厂生产一款的做法;改为在东莞大量生产低档机,而在北京适量生产高档机,产量和品种计划与其他资源相应进行调整。
这一改变的决策基础是为了尽可能的降低成本。其中,人工成本是最大的一项支出,必须慎重对待。在北京,公司已经给出了人力资源的市场价格,降低成本的空间非常小,为了保持人员的稳定性,公司不能把工资待遇降低到同行业之下;而东莞的人工成本比北京低很多,缺点是流动性大,而且,相比北京的工人,技能低并且不稳定。针对这种情况,诺基亚根据自己生产的的特点,将高端放在北京生产,这些型号需要复杂的工艺和调试技能;将简单功能放在东莞生产,这些型号的生产工艺简单、容易控制,需要大量生产以占领市场份额;这种安排既降低了人工成本,也同时降低了培训方面的费用,并且确保了品质。
现在,北京的一些工厂到外地招工,在北京为他们租宿舍、提供伙食和相对很低的工资,也在一定程度上弥补了北京地区人工成本