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OEM策略下的跨企业供应链流程管理
如今,外包生产的供应链流程管理已经成为全球许多产业主管所关注的课题。不过,虽然外包生产可使运营成本大幅降低,但它同时也带来了管理的风险。本文探讨了外包生产策略的管理风险及挑战,并归纳出减轻这些风险和应对挑战的方法。最后,以波音、IBM及摩托罗拉等行业领先公司作为案例,分享他们在全球外包生产策略下进行跨企业供应链流程的管理方法。
许多公司采用外包生产的策略,其目标在于获得较低的原物料成本、降低资产占用和改善品质。虽然这些都是非常实际且可实现的目标,但外包生产的挑战及风险却可能使这些目标难以或无法实现。在外包生产链中,供应链流程管理经理将面临以下主要挑战和风险。
第一、外包业务的可见度。
当您将制造外包给全球合作伙伴时,您就失去了对生产、供应链六尘管理及供应商管理中所进行的每日作业、规划及执行的可见度。以往能在内部系统加以管理的每件事如今都由外包合作伙伴的内部系统管理。缺乏对外包业务的可见度是供应链经理所面临的第一大挑战,这使他们难以满足顾客的新需求,或及时找出生产及供应所需的信息。
第二、确保供应的持续性。
随着更多的公司参与制造过程,供需失调以及供应链流程管理中断发生的机会将增大。供需失调将很快转变成营收机会丧失、顾客不满、赔偿责任增加以及库存失衡所带来的额外开支。
第三、协调支离破碎的业务流程。
建立、执行及管理同一套供应链流程管理,在垂直整合模式里本身就具有高度的挑战性,而在制造外包的模式里,当另一层合作伙伴引进时,这将变得更具挑战性。支离破碎的流程若无法在供应链中的不同层级进行连结或协调,可能会使成本增加,导致交货时间延长和交货绩效不佳。
第四、建立共同的绩效标准及指针。
供应链经理多年来都在努力整合内部的绩效指针及奖励办法,以提升交货表现和客户满意度,并实现成本目标。外包生产会使这项挑战变得更大,而您必须连接供应链伙伴各自的绩效目标及奖励办法,以满足终端客户的目标。即使供应链上各公司对共有的绩效衡量方法达成共识,若没有共有的绩效衡量方法及驱动力,一家公司本身的动机会使整个行动偏离想要的流程及整体目标。
第五、供应链流程管理延长的周期时间。
外包生产的弊端在于将计划与执行的信息传达给外包供应链中不同层级的合作伙伴需要较长的周期时间。如果每个层级在提出一套需求计划给上游供应商之前都需要审查其内部系统的下游供需信息,那么将供需的变化传达给多个层级将不再只是一个垂直整合的模式。若企业想维持弹性,快速响应顾客需求的变化,则需要确保供应链流程管理的供需信息可迅速地传达给不同层级的合作伙伴,这是外包生产的一大挑战。
第六、供应链流程管理交货时间及物流成本的增加。
在许多情况下,外包制造策略是与利用低成本国家采购及劳动成本优势的全球化策略相结合的。因此,许多外包服务提供商所在的地理位置与顾客相隔甚远,如此一来,供应链被拉长,造成交货时间及物流成本的大幅增加。若无法追踪输入的物料,并将交货时间管理至某种程度的可预测性,外包生产反而会导致营业收入的降低、处理成本的增高、交货表现不佳以及无可避免的顾客不满等。
供应链流程管理应对风险和挑战的方法
已成功执行外包制造或全球合作生产策略的供应链流程管理thldl经理都在努力减少或消除上述的许多风险及问题。以下是根据已成功解决或减轻这些风险的公司的实战经验所归纳出来的确保外包生产成功的实际做法。
第一、界定共同的业务流程。
界定一套可跨越外包供应链中多个层级的业务流程,多层级的供应链流程管理需要更多的思考,而非只是串连起几个单一层级的流程。外包的模式往往需要重新思考采购的规划及执行、库存管理、补货、出货及退货的流程应如何在所有伙伴之间运作,以满足终端顾客的需求。
第二、界定共同的绩效衡量标准,并整合奖励方案。
界定与终端顾客有关的共同绩效衡量标准,如此可确保跨越供应链中各个层级的每一家公司都以终端顾客的目标为中心,而非只是以将其功能或角色最佳化为中心。一旦界定共同的绩效衡量方式,即可界定流程如何由所有参与者衡量及追踪,而这些参与者以半实时的方式使用正确及准时信息的共同来源。企业也应根据满足终端顾客目标的整体绩效探讨共有风险及报酬模式。