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从精益生产到精益供应链.pdf

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文档介绍:
从精益生产到精益供应链丰田汽车公司在成本管理方面的经验为不同行业所借鉴。不久前,笔者与丰田通商(新加坡)公司负责汽车零部件和附件业务的部门经理赵军民先生探讨一个话题:日本的人工成本并不比欧美国家低,其资源成本也不会比欧美优越,可是日本车的价格怎麽可以比欧美车便宜那麽多?而且还赚钱不少? 赵先生以自己对丰田公司的理解,讲了这样一番话:“以丰田公司的JIT(Just In Time)为例,它帮助公司实现了准零库存,这对企业成本的影响非常之大。对一家生产企业而言,库存的资金占用以及相应的成本都是非常高昂的。” 关于成本的控制,如何降低成本,赵先生进一步介绍说,“丰田控制成本最厉害的一点,在于它不是单单从某一个方面去控制,而是对整个供应链的所有环节加以控制。例如,很多企业常通过控制员工工资降低成本,然而,人工成本在整个成本链中所占的比例非常低。即使有些企业里员工工资的比例可以高达总体成本的10%,如果每个员工的工资降低5%,总体成本也只能降低0.5%。然而,如果整个供应链的每个环节降低5%,那麽总体成本也就降低了5%。那就是非常了不起的结果了。” 丰田的成功,以至日本汽车公司的成功,并不只是依靠控制生产过程或人工,而是通过控制整个供应链的成本而得以实现的。 以下我们特别介绍丰田公司关于成本管理方面的一些策略,希望能对国内塑胶企业制定成本战略提供一些启示。 精益生产 著名的精益生产方式是上个世纪80 年代丰田公司提出的,基本思想就是Just In Time (JIT),即“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。但随着时间的推移,丰田公司不断用新的内容来充实这个生产方式。 全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一,而且还能够根据不同国家巿场需求的变化,适量安排生产,减少库存,节省开支。这条生产线最被人称道的优点就是,能够最大限度地减少成本,提高收益。在这条生产线上,可以进行8 种车型的生产,而且安装成本比原来减少50%,改装生产新车型的成本也减少70%,为丰田节约了大量的成本。 随后,21(21 世纪成本竞争构造)计划,计划把新车型的关键零部件成本削减30%。 有一个例子被媒体广为宣传:丰田的设计师深入研究了大多数汽车的车门把手,通过和供应商合作,他们把这些把手上的零件从34 个减少到5 个,结果采购成本节约了40%。而且,安装只需3 秒,节约了75%的时间。此外,日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为95 公里,日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离大约为180 公里,而通用公司则将近700 公里。近距离很大程度上降低了物流成本,成为日本汽车公司供应链管理上的一大优势。 消灭浪费 丰田公司认为,企业在成本控制这道坎上,通过原料成本的控制是有限的,而且在钢材、油价等各方面因素的综合影响下,企业之间成本控制的差别不会很大。而在生产流程中杜绝浪费来控制成本,有巨大的发挥空间。 丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有力武器。在丰田内部,浪费一般归结为:过多、过早制造造成的浪费;直接导致库存的浪费;质量问题造成的浪费;生产线上等待造成的浪费;对象搬运造成的浪费;加工造成的浪费;多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。 丰田刚开始实施“精益生产”的时候,当时汽车行业的老大是推崇规模经济效应的福特。但是丰田的想法和福特完全不一样,丰田看到的是一个更大的范围。“拥有那麽多的库存,需要人手去管理,或者必须在生产的某一环节中等待,这些都增加了成本。尤其如果客户不需要的话,就会造成巨额浪费。”在丰田看来,单位成本低只是在生产领域。但是对整个公司的供应链来说,之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。 事实也证明,丰田“精益生产”使其超越福特成为世界第二大汽车厂商。目前虽然丰田产量还未能赶上通用,但利润却已经是通用汽车的10 倍。 步入21 世纪,当欧美汽车制造商纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术推进全球战略时,丰田却反其道而行之,C21(21 世纪成本竞争力建设计划)”,在设计、生产、采购和固定费用四个方面推行“大规模压缩成本运动”。这个计划实际上还是继续秉承丰田汽车赖以发展的精益生产方式理念。 回到起点 当别的公司还在苦思如何像丰田那样节约生产成本时,这家全球第二大汽车生产商自己又发起了一轮挑战极限的战役。只是这次,丰田新的管理层已不满足于细枝末节的修补,他们要对节约成本的旧战略进行颠覆性革命,以应对不断飙升的原材料价格。 不久前,一个代号为“VI”、取意为“价值创新”(Value Innovation)的计划在丰田领导层脑海中显现雏形。虽然具体策略还未公之于众,但国外媒体披露,丰田这次将着眼于在汽车零部件的开发和生产上另辟蹊径,用一套和以往完全不同的方式节约成本。举例来说,未来丰田可能会把某些零部件铸造成模型成批生产,而不再像当前这样在每个零件的生产工艺上做文章。 “在既定战略的指导下,公司在节约成本方面能作的努力已接近极限。”丰田负责生产控制和后勤保障的高级主管Mitsuo Kinoshita(木下)先生表示,“现在的丰田只有突破固有思维的局限。举一个最简单的例子,如果我们开发出不需要螺丝钉的汽车零件,那会怎样?” MitsuoKinoshita 表示,在新战略的指导下,丰田将要求它的工程师和供应商回到汽车开发的基本层面,寻找节约成本的新思路。丰田没有为“VI”计划设定任何商业目标,技术革新将最先反映在2007 年以后出售的汽车上。 供应链决定的成本因素 三个层次 一是直接成本,指生产每一单位产品所引起的成本,包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定。 二是作业成本,指管理产品生产及交付过程中所引起的成本,这些成本因公司的组织结构而产生。 三是交易成本,包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。这些成本主要源自公司与供应链上其它合作伙伴所进行的相互交流。 四个区域 供应链成本分析的重点分布于四个区域: 第一个区域是产品和营销网络的形成,涉及提供哪些产品和服务及选择相关的合作伙伴等基本决策。 第二个区域是供应链中的产品设计,涉及交易成本、作业成本和部分直接成本。 第三个区域是生产网络的构建,主要指制造商与其供应商和代工伙伴之间的网络布局。 第四个区域是供应链的流程优化,包括采购流程、生产流程和价格流程等的优化。
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