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启达园林2011-2015年市场开发规划
启达园林2011-2015年市场开发规划
一、市场开发环境分析
二、SWOT战略分析
三、战略目标与实施计划
(一)财务层面
(二)市场与客户
(三)内部运营
(四)学****成长
市场开发环境分析
外部环境分析(PEST分析)
1、由于园林绿化是属于城市附属设施的一部分,所占的份额小,所以要达到很大的开发额度很不容易,只能是一点一滴的积累,甚至几十万的项目也要经费一些周折。
2、园林市场还不够规范,园林公司也遍地都是,长春市的园林企业大概有200家之多,都想争有一席之地,所以竞争很激烈。
3、招投标市场不规范,有很多项目并不通过正规的招标选定施工单位,即使有些项目通过正规的招标手续,但其后面的关系也很复杂,很难通过正规的投标争取到项目。
这就给我们的市场开发带来一定的难度。
4、单位施工力量薄弱,没有像样的精品工程,这样极大的削弱了我们在房地产市场的竞争力度。
5、资质等级不够,不能够承担额度大的项目,在全国没有竞争力。
市场开发环境分析
内部环境分析(价值链分析)
SWOT战略分析
内部能力
外
部
因
素
优势(Strength)
劣势(Weakness)
机会(Opportunities)
SO
WO
风险(Threats)
ST
SW
战略目标与实施
战略实施主要从四个维度、三个阶段进行规划。
四个维度:财务面、市场与客户面、内部运营面和学****成长面。
三个阶段:2011年、2012-2013、2014
战略目标与实施
财务面
第一阶段
(2011年)
第二阶段
(2012-2013)
第三阶段
(2014)
提高对利润率控制
并没有按照总公司要求,进行项目人员进行测算,让然是市场部自行测算,2011年寻求解决办法,予以解决。
力争利润率控制在20%以上
提高回款率控制
举措:将汇款情况调查作为项目评审的一项重要内容,通过现有人脉关系调查甲方以往工程的汇款情况进行调查。
通过人脉关系掌握工程项目的资金来源,评估资金风险。
对风险性较大项目,坚决不予参与投标。
逐步规范项目评审,从认为控制,逐步转变为组织控制。
在2014年形成规范的项目评审机制,使评审行为规范化,书面化、从人脉调查转变为组织调查。
战略目标与实施
市场与客户面
第一阶段
(2011年)
第二阶段
(2012-2013)
第三阶段
(2014)
提高对利润率控制
并没有按照总公司要求,进行项目人员进行测算,让然是市场部自行测算,2011年寻求解决办法,予以解决。
力争利润率控制在20%以上
提高回款率控制
举措:将汇款情况调查作为项目评审的一项重要内容,通过现有人脉关系调查甲方以往工程的汇款情况进行调查。
通过人脉关系掌握工程项目的资金来源,评估资金风险。关注付款方式和信用。
对风险性较大项目,坚决不予参与投标。
逐步规范项目评审,从认为控制,逐步转变为组织控制。
在2014年形成规范的项目评审机制,使评审行为规范化,书面化、从人脉调查转变为组织调查。
战略目标与实施
内部运营面
第一阶段
(2011年)
第二阶段
(2012-2013)
第三阶段
(2014)
目标1:规范内部管理,管理标准化建设
举措:
1、依托总公司市场管理相关制度和规范的组织、岗位模板,2011年完善内部岗位职责建设,重视科学分工。
2、对总公司制度中未提及或与启达本身管理需求有差异的制度条款,在不违背总公司制度的前提下,制定执行细则,务求是管理从人为控制转变为组织控制
3、目前市场开发1部主营投标,编制7人,计划再配备2人;
在建设中不断完善和补充市场管理的制度体系,并要与总公司步调协调一致。制度的关注重点放在启达内部各部门之间的特有的分工协作,如设计室概算等。各项制度通过总公司审核。
目标2:整合外部资源、提高中标率,力争年度平均中标率控制在20%以上。
举措:
1、通过对外部资源确定是否有必要投标和投标风险。
2、重视同甲方、监理、设计院的沟通,获取有利的制标信息。
3、继续加大对专家资源的整体投入和整合,持续增加启达专家数量,同总公司市场部门沟通,规范专家资源日常维护方式以及标准。
4、目前情况对合作单位、招标公司资源利用相对充分;同监理、设计院联系不多,对这两块资源利用不足,2011年开始推动内部资源整合,充分利用启达试验室同设计院的关系、工程部和项目部与监理单位的关系,寻求搭建内部资源共享平台
推动内部各部门手中资源的整合,将甲方、监理、咨询公司、招标公司、设计院、合作单位乃至竞争对手等资源可以在内部共享,2014年形成规范的内部资源整合体系和管理、分享平台。
战略目标与实施
内部运营面(续)
第一阶段
(2011年)
第二阶段
(2