中兴与华为企业文化的碰撞.doc

中兴与华为企业文化的碰撞:牛与狼的殊途同归从企业性格、创始人出身及处世风格,到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略,同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同!南辕北辙的成长路径,却成就了各自的辉煌……如果没有华为,中兴也不可能始终保持着活力,而如果没有中兴,华为也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。 20世纪80年代就开始崛起的“巨大中华”,今天已经只有"中华”--中兴和华为依然屹立不倒。2004年,华为实现全球销售额462亿元人民币,其中国内销售272亿元,。中兴则实现合同销售额340亿元,其中海外实现合同销售额136亿元(),%。而这一年,两家公司耗10年之功的国际市场,终于有了突破性的收获。业界估算,2005年,中兴与华为的海外销售总额将会达到60亿美元,逼近整体收益的50%。               与此同时,在各类含金量极高的中国企业排行榜上,华为和中兴牢牢占据了前两名:中国电子百强中纳税第一的是华为,第二是中兴;中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上,华为和中兴依然占据前二位。中兴和华为的这种现象,被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域,在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争;这又是两家截然不同的企业,他们的同与不同,他们的殊途同归,无形中破解了"经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。侯为贵vs任正非企业文化的不同,很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功,殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。“以和为贵”与“是非不分”任正非参加过红卫兵运动,也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫,这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致,所以后来一投入到深圳改革开放的熔炉中时,他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵,而且还成了党的“十二大”代表,军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从学校里面毕业后,他进了企业,但却当起了非主流,养了几年猪。他的经历可谓“大起