ERP成功案例分析三菱电梯.doc

ERP成功案例分析——三菱电梯一、案例简介上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口(集团)有限公司、香港菱电(集团)有限公司合资的电梯制造、经营企业,员工1770余人,产品销售额31亿元人民币。从至今,以ERP为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。多年的ERP应用,与那些项目半途夭折的企业,管理和系统两张皮的企业,以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比,三菱对管理信息系统的依赖,以及对信息化的认知程度,都体现了时间积累起来的成熟心态。他们认为,从企业的角度看,ERP是最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段,企业不仅要构筑ERP系统,还要在此基础上形成企业管理的信息化模型,还要不断优化业务流程。起初,三菱模模糊糊提出了200个需求问题,其中90%的需求都被ERP的标准功能覆盖。当然,管理系统与企业现有系统的集成也是必须考虑的因素。三菱选择R/3时,也考证了它与CAD/CAM系统的可集成性。管理软件只能支持同时代最先进的管理思想。当年,三菱选择R/3系统时,R/3还没有集成客户关系管理、供应链管理,以及电子商务系统等。但是三菱在这些方面朦胧的管理需求促使他们认定,必须选择一个能不断发展、不断增进新管理理念的软件。他们了解到SAP不但有软件的开发能力,还有软件系统的设计能力和管理设计能力。因此,他们认为R/3是一个能不断发展的软件。三菱的很多人认为,SAP在一定程度上引领了他们的信息化管理方向。三菱人把至之间的ERP实事、使用历程分为三个阶段,第一阶段是软件通用模块的实施阶段;第二阶段是企业特有模块实施阶段;第三阶段就是利用已经实施的系统进行管理流程再造以追求效率和效益最大化的阶段。三菱人认为,真正的流程再造必须发生在系统模块上线以后。这种观点显然有悖于企业通常听到的在软件选型前就必须进行流程再造的说法。基于这种思路,三菱的流程再造是这样进行的:对于那些阻碍软件推进的流程,坚决去掉或改掉;而那些能“蒙混过关”的,先“混”过去,到系统上线后,再来集中精力按照轻重缓急逐步更改。目前,他们已经步入流程不断再造的阶段。随着计算机系统的应用,不合理的流程逐渐显现或被发现。即使是基层业务人员也会提出朴素的流程再造要求:“用了计算机,为什么还要这样麻烦?不能改一下吗?”显然,这种关于企业业务流程的持续优化再造,很难依靠外在的力量。三菱自己的实施队伍在这个时候开始发挥作用。为了保证ERP项目的成功,在项目实施前,三菱先“忍痛割爱”圈出那些不能做的环节,这也是他们在开发使用了6年之后,也仅仅用了20%的R/3功能的原因之一。不能做的理由,主要是因为企业的基础数据不标准、基础管理不规范。三菱的能力计划就是一开始被放弃的模块之一。事实证明,绕过这个模块是明智之举,否则很可能会阻隔下一个流程,最后导致系统的失败。现在,随着基础的不断完善,这一模块就可以重新配置进系统。二、成功案例评价1、选型成功。ERP系统自上线开始,从无到有,再逐步连锁反应触及相关管理业务,这是一个连续的进程。这个过程一直前行,没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划,考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。三菱电梯在系统上线之初,就将其定义为自己的“终身伴侣”,是明智之举。2、取舍得当,优质的系统咨询服务。由于ER