理解海底捞的“五有”人力资源管理体系.doc

.页眉. .页脚理解海底捞的“五有”人力资源管理体系在了解到公司直营业务已经亏损了大半年了, 所以 9 月份的时候特意向一个资深的超市连锁零售行业的朋友请教连锁零售经营的关键成功要素。那哥们想都没想就回答我说:人力资源管理就是核心竞争力。我内心有点失望,因为在我看来连锁零售的水是很深的:店面的设计与装修、产品的陈列与出样管理、终端促销管理、门店的库存与配送等等,这些都是非常专业、且重要的成功因素,怎么这家伙一个都没有说呢?周日开始读黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》, 翻开第一页后, 就没停过, 读的热血沸腾、心情澎湃,因为突然之间,就理解了朋友说的人力资源管理就是核心竞争力。海底捞张勇在上完长江商学院 EMBA 绩效考核的课程后, 就跟黄老师说:海底捞的每个火锅店都不考核营业额、利润、客单价,且从不关注。因为这些指标都是结果性指标,如果要等这些结果出来才知道生意好坏,黄花菜都凉了;这就好比治理江河污染,你不治理污染源,总是在下游搞检测、过滤、除淤泥,对于经营管理,没有任何价值。看到这段文字的时候,很多 HR 估计都大跌眼镜,我自己则更是垂头丧气。要知道,近段时间, 我可是加班几点在配合公司做 13 年的预算管理, 目的就是为了把后期的各项经营指标目标确定、分解下去,然后再组织各部门负责人确定 13 年的绩效考核与利益分配机制。按照张勇的理解, 我做的这些事都是没有价值的?黄铁鹰老师也不是省油的灯。好了,海底捞居然不是直接以结果导向来做业绩的考评,那么问题就来了:第一个问题,海底捞用什么来管理一个门店的生意,包括门店经营目标、过程的监控、结果的好坏?张勇说,门店经营目标就是要实现顾客满意、员工积极、干部培养。哇塞,这都是定性的指标啊,定性的指标最大的问题就是不客观,你看很多国企上级给下级考评就是用一张德能勤绩的考核表,到了时间点给打个分,走走过场就行了,好坏都是上级说了算, 这对员工公平吗?海底捞这么干, 也太低级了吧! 张勇继续补充, 这三个定性的指标可不是填表,全部都有复杂的考评流程,由上级、. .页脚专业部门去现场抽查、或评审、暗访。而且都是懂行的人去抽查、考评。门店服务员积极性怎么样,现场看他们的着装、化妆、表情就知道了;顾客满不满意,让区域经理去店里面巡店、与沟通就知道了。第二个问题, 好了,既然你全部都是通过现场进行管理、过程进行控制,那么海底捞要是开到了 1000 家门店, 你怎么管?张勇不假思索的说, 那么我就训练 10 0 个跟我差不多的区域经理。现在海底捞的难处也在怎么去培养出 100 个区域经理,所以门店的经营目标里面就加了一条干部培养的指标,是为了满足连锁扩张所需的人力资源。跟张勇差不多的区域经理, 要满足什么样的人才选拔标准呢?简单的说就是懂行的、是从服务一线做起来的,能通过海底捞严格考评流程。什么叫懂行的呢?黄铁鹰老师以自己的现身说法讲了一个很好的例子: 30 多年前,黄下到农村做知青。第一年,城里来的知青只拿了农村青年一般的工资,为此知青去找队长申诉为什么不能同工同酬?队长说:别人拿锄头铲的是草,留的是苗;可你们铲的是苗,留的是草,给一半工资都是照顾你们! 这就是张勇说的懂行的,只有懂行了,你教了他各种管理工具,他拿着这些工具在企业里面实践时,才能铲草、解决问题;不懂行的,他抱着专业的管理工具在企业里面搞破坏、制造