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企业竞争核心竞争力
有选择,就会有机会,也会有竞争!
有能力掌握机遇、满足选择的,赢得竞争!
没有能力的,淘汰出局!
这是一场永无休止的战争!
优胜劣汰,是市场经济不变的真理!
市场经济的本质
改革开放后的市场变化
80年代启动改革开放政策,市场经济以个体经济形态开始萌芽,压抑30年的民生需求,引爆百年难得一见的"猛爆型″的市场机会。
90年代,沿海陆续开放,私营经济蓬勃发展。
94、95年间由于物价上涨势头过猛,中央被迫首度采取宏观调控手段压制过热景气,改革开放后第一轮景气循环的繁荣期宣告结束。
96年宏调效应出现,许多缺乏宏调应变经验和能力且体质脆弱的企业纷纷应声落马,市场第一次进入盘整期,企业开始强烈感受到经营和竞争的压力。
市场开始进入微利时代!
一窝蜂投入生产同样的产品,但因缺乏创造差异化竞争手段的能力, 所以只好以"价格″做为争夺市场的唯一手段!
发动价格战争除了求生存(迫于无奈)、以战逼和(逼迫对手进行协商)之外的另一个目的:抢夺更多的市场份额提高产能,实现规模经济效应降低成本,并期望因此将体质不佳的对手挤出市场!
走进微利时代还有另外一个原因:利润支柱瓦解!
利润支柱的瓦解!
景气支柱瓦解:利率上扬(房地产)、流行风潮转变(服饰业) 、所得提高(低端产品)……。
政策保护伞瓦解:价格管制松绑、关税降低、特许行业开放经营、加入WTO,世界超强对手汹涌而入……。
方便之门关闭:严打***、偷税、违贷……。
成本优势丧失:工资上涨、原料价格波动、环保意识抬头(含政策趋严)……。
地缘优势丧失:市场信息逐渐透明、交情影响力逐渐式微……。
由于以上种种利润支柱瓦解的原因,每个产业早晚都会走进微利时代!
走出(或避免陷入)困境的唯一出路: 在"与众不同″之上作文章!
竞争力来自于"跟别人不一样″(这叫"核心能力的差异化策略″)! 包括:
不一样的产品(功能/性能/品牌/款式….)
不一样的价值(便利/快速/周到/清洁….)
不一样的顾客需求定位/市场细分定位
不一样的产品实现流程/管理作为……
不一样的人才/技术/能力/素质/心态/文化/信念/价值关观
不一样的……?
识别"企业竞争力″的来源要从理解竞争三要素开始
顾客在乎什么?
你该做些什么?
对手正在做什么?
吸引
争夺
SWOT
战略分析
标竿比对
以SWOT竞争分析法整合您的战略(一)核心能力分析
Strength :您的优势和强项,而且是竞争对手目前还无法做到的,那么您就应该好好的再强化这些优势,藉此拉开您与竞争对手的距离,优势差距愈大代表竞争壁垒愈高大,好好努力,它可能就是您的企业未来最珍贵的核心竞争力。
Weakness :您的劣势和弱项,这是竞争对手的强项,但却是您目前还没做好的,采取一些措施以补强、规避或缓解这些弱项对您可能造成的伤害,这也是当务之急,否则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其它目标市场。
Opportunity 机会:假如您从外部环境发现了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不到的事情,恭喜您,您找到了一个抢先做到就能超越对手的好机会。
Threat 威胁:当然,假如您的对手比您更早完成逮住这项机会的工作,您将会遭遇到陷入苦战的威胁,在关注对手对您造成威胁的同时,您也应该关注"替代品″、"新法规″或"新科技″颠覆整个行业的可能威胁。
这就是SWOT竞争战略分析法。
以SWOT竞争分析法整合您的战略(二)外部因素分析
从营销战略谈起
倾听顾客声音(市场调研:掌握顾客需求变化)
设定目标市场(寻找最佳细分决策)
分析目标客群的消费行为(行家就是赢家!)
设定4P战略(产品、定价、推广、渠道):
(1) 、产品差异化和组合战略
(2) 、定价差异化和组合战略
(3) 、推广(含广告、促销、人员推销) 战略
(4) 、销售渠道选择和架设战略
注意:所有战略规划都是在讲求:如何最有效运用现有的可动用的资源去攻击最有利的目标市场,目的是达成利益最大化。
顾客到底在乎什么?
质量
价值
服务
三颗金鸡蛋
(相互影响)
这是产品竞争力的三大支柱,也是积累企业总体品牌价值的核心要素!
服务的价值:为产品创造灵魂!
产品+服务= 把"价格″变成"价值″!
服务是为产品创造价值"差异化″的魔术师,是小企业对抗大财团的秘密武器!
服务的核心是为客户的各种需求提供有价值的解决方案。
帮客户多解决或省掉一个麻烦,他将对您多一份依赖和信赖,多一份体贴、多一份用心,就多一份回报!
识别顾客期望的优先顺序
狩野分析法
超越顾客期望:惊喜因素
没有做或做得很差
顾客满意度高
核心竞争要求:满意因素
做得很好