银行网点转型与厅堂客户识别与营销.ppt

---安徽中行系列培训之二
网点转型与厅堂客户识别营销
讲师简介
安菲菲, 玖富理财创始人之一,副总裁;
中央人民广播电台“都市之声”《时尚理财》特约嘉宾。具有8年金融行业咨询服务经验,个人理财业务资深顾问,也是国内最早从事个人理财业务中心流程设计、运营管理及服务营销实施的专家之一。
为国内多家银行设计提供过个人理财业务咨询方案,并参与具体实施,同时也为多家金融机构及客户提供过培训服务.
服务过的客户包括中国工商银行总行、北京、上海及多家分行、中国建设银行总行、民生银行北京分行、泉州分行交通银行深圳、昆明等分行、中信银行上海、杭州、青岛等分行、光大银行、锦州商业银行、人保财险等多家金融机构和客户
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目录
国内外银行网点转型的趋势
个人金融业务的发展前景
推动网点的转型——构筑个人金融服务营销体系的基础
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通过全面的转型来建立和保持竞争优势
网点的转型
服务对象的转型
网点物理环境的转型
服务营销流程的再造
增长模式的转型
资源配置的转型
运作模式的转型
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对网点的重新认识——国内银行网点建设的四个阶段
80年代中——90年代中
数量扩张阶段
网点数量=银行实力
多建快上
随着行政区划配置建设
90年代中——90年代末
集约化经营阶段
集约化经营的提出
综合柜员制的提出
部分业务和支持的集中化(如会计核算中心、后勤支持中心、票据处理中心等等)
90年代末——2000年代初
“电子银行”阶段
进入互联网时代
“网点即将消亡”
全面建设电子银行体系
2000年代初——
战略调整阶段
对网点作用的再认识
渠道整合
战略转型阶段
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外资银行网点运营的一些特点
强调以销售为重点
更高效的网点运营
集中的、低成本的运作中心
重新设计绩效评估和激励系统
差异化的网点类型
利用精简运营所释放的时间和资源进行积极的销售
有效利用顾客信息,作为销售支持
将销售作为招聘、培训和开发的第一重点
更多的自助服务
将网点资源与顾客需求相配合
提高自动化水平,以及IT的应用
将“所有”非销售活动从网点集中到总部处理
避免模棱两可的问题
按照网点服务环境潜力,制定一致的、达成共识的,与产品销量相关的销售目标
提高报酬机制中按绩效取酬的成分
中枢系统网点网络
全方位服务网点或Mini网点
模块化网点
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网点功能的转型
账务处理
产品营销
关系营销
财富管理
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网点资源配置的转型
资源转型是一个动态的过程,一个需要决心、承诺和毅力的过程
柜员
销售
柜员
销售、引导
人工处理
自助机具
人工处理
自助机具
现金
非现金
现金
非现金
销售人员
柜面服务人员
香港
4
6
美国
5
5
欧洲
3
7
大陆某行原状
2
8
现状
3
7
目标
6
4
招行目标


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网点业务流程的转型
现有业务流程的主要内容
账务、交易处理
风险控制
内部控制
转型后的主要内容
账务、交易处理
风险控制
内部控制
发掘目标客户
提供优质服务和专业顾问服务
方案式营销
客户关系维护
…..
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网点经营管理的转型(示例)
运营负担沉重
柜员进行低价值的活动
柜员负责运营和销售,销售时间被严重占用
没有明确的顾客重点,在所有网点提供全部产品
获利不丰厚
运营转移到集中区域
低价值活动自动化
专门的销售队伍
明确的个人顾客重点,网点根据不同的顾客群显示出差异性:个人/高端客户/企业
网点作为一个统一的网络进行管理
获利丰厚的销售网点
转型前
企业银行
业务
零售销售和市场营销
业务处理和服务(P&S)
行政
转型后
零售销售和市场营销
P&S
企业银行业务中心
企业银行
业务
后端处理中心
业务处理和服务(P&S)
行政