做最优秀的执行者(书摘).doc

做最优秀的执行者什么是执行力执行是在人性的基础上建立科学的运作流程,同时设立目标与评估标准、明确奖惩规则,透过组织结构内外部的检查互动, 推进人员的奖优罚劣及优胜劣汰,提高执行的速度和品质,确保目标的完美达成。执行有三个层次,一是最高执行力,二是中层执行力,三是员工执行力。执行的三大类别,一是号令执行力,二是制度执行力,三是创新执行力。执行力的自我诊断几种常见的“执行障碍”:重概念轻行动,障碍藏于浮夸之风;拿数字做虎皮,给上级设陷阱; 执行力不佳的八大原因:一是管理者没有常抓不懈;二是管理制度不严谨,朝令夕改;三是制度本身不合理,缺乏针对性、可行性;四是执行过程过于繁琐,囿于条款,不知条款;五是缺少良好的方法,不能将工作分解汇总;六是缺少科学的监督考核机制;七是只注重培训形式;八是缺少认同的企业文化。执行者的六大误区:心态误区、能力误区、不授权、拉帮结派、过于维护自己的领导尊严、虎头蛇尾。说的是大话,计划墙上挂,目标很伟大,执行没办法。“干掉”阻挠执行力贯彻的因素(联想、华为) 官僚主义:老迈、好混是一个企业官僚主义的表现,不犯大错误就功德圆满,善打太极拳就风风光光。突出表现在不重结果重过程和形式,不愿主动承担责任,相互推诿,本位主义盛行, 事不关己高高挂起,部门之间割裂,缺乏配合。内部组织关系分立,汇报关系层层,等级森严,各部门之间遇事推诿,相互制衡, 头头们都喜欢炫能出名,见效快的事情来做,费力确能够给公司带来好处的事情,却谁都不愿意承担。官僚主义是执行的最大敌人。执行纲领:构建高效的执行系统一、执行体系:优秀执行基因的八大要素目标是执行力的核心。制定合适的目标一是要准确定位,二是要具体明确,三是要确定预算,四是要合理分解,五是要有效转化,六是要强化规范,七是要动态跟进。管理者是执行成功的关键。管理者应该明确以下:一是目标要可量化;二是有明确的时间表;三是优先序概念。四是指令一定要简明;五是要下属做承诺;六是跟进。七是有反馈。八是责权统一。组织结构是执行力的实施基础。理想的组织结构设计应遵循两个原则:一是作业信息流在部门间单向运动。二是将指令到达执行人的传递层级压缩到 3个以内、终批层级不超过 5个。不能孤立地看待战略执行力,应该重视内部环境和管理保障。表现在一是企业总部组织职能缺乏,应体现策略性、统筹性和辅助性; 二是部门职能缺乏;三是总部和部门组织之间缺乏对应和互动。业务流程是执行结果的保证。一是提炼关键业务流程; 二是确保流程核心内容。三是明确流程运作部门。四是规定流程运作时间,五是确定流程评估标准。监控是高效执行的重要法宝。一是缺乏系统、完善、规范的监控机制。二是缺乏合适、有效、到位的监控手段。三是缺乏实实在在、细节化的监控行为。绩效考核是执行的推进剂。绩效考核体系应该围绕企业的整体战略规划而建立;应该在机会上创造平等;应该体现个人和团队的平衡。文化是执行的平台。人员选拨文化、部门合作文化、问题处理文化。管理制度是执行系统的中枢。计划阶段(做正确的事) 、执行阶段(正确地做事)、控制阶段(评估、检讨、修正、考核) 二、有效执行的七个步骤 1、明确目标 2、明确计划 3、指令明确而清晰 4、提出方案 5、做出承诺 6、有效促进(指挥艺术、协调工作) 7、有效控制三、解决执行力问题的五个关键 1、从简单入手 2、致力于长期培育 3、把管理的“