组织行为学动机理论及其应用.ppt

组织行为学动机理论及其应用
第1页，本讲稿共91页
如果我把任何事情都当成任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望——想去做些别的事情。
——萧伯纳（）
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高成就需要者
喜欢这样的工作
个人责任
反馈
中等程度的冒险性
图2 高成就需要者与工作
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认知评价理论
随着对工作努力进行外部奖励的推行（如工资），则可能会降低个体动机的总体水平。
外部奖励和内部奖励的相互依赖性。
为了避免内部动机降低，似乎更为合理的做法是，个体的工资水平不随工作绩效的变化而变化。
认知评价理论的适用性——组织中那些既不十分单调又不十分有趣的工作。
选择工作要慎重。
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目标设置理论
“尽力而为”能够“尽力”吗？
一、目标设置理论的基本模式
目标设置理论以激励中有效的设置工作行为的目标为理论出发点。
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目标的设置有三个基本点：
目标的具体性
目标的难度
目标的可接受性
目标价值
实际行动
和工作绩效
目标或目的
***或愿望
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二、目标设置理论的应用
保持目标的专一性，要明确规定达成目标与工作绩效提高的直接联系
工作目标要具有一定的难度和特征，但不是越难越好
在可能的情况下，使行动者参与工作及行为目标的设置
设置的目标要保持一定的可接受性，使行动者能够理解它的执行
对于达成目标及其行为提供公平的竞争机会
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目标的达成时间不要过长以免目标需求及动机的减弱
目标行为一定是具体的
要及时对目标行为给予反馈
此外，影响目标设置和工作绩效的还有两大类因素：
个人因素：取得成就的需要和愿望、达成目标的迫切程度和个人的知识、教育和能力水平等
情境因素：组织的激励系统、以往目标行为的成败状况、技术因素、生产或工作的性质和管理者的行为特征等
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目标管理（Management by objectives，MBO）强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检测的和可测量的。
MBO强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标。
MBO给员工个体提供了明确的个体绩效目标。
目标管理方案中的四个个体成分
目标具体性
参与决策
明确的时间限定
绩效反馈
目标管理和目标设置理论可能的区别在于：有关员工参与的问题。
目标管理主张员工的参与；
目标设置理论认为给下属指定目标时效果常常也能同样好。
目标管理的流行并不代表其总是有效的，失败的可能原因：对结果不切实际的期望，缺乏高管的承诺，管理层无力，不愿根据目标的完成情况分配报酬，文化不适应等。
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自我效能感理论
个体对于自己有能力完成任务的一种信念。
自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。
在困难的情景中，高自我效能感的人会加倍能力迎接挑战。
高自我效能感的人面对消极挑战反而更加努力。
提高自我效能感四途径：过去的成功经验，替代榜样，口头说服（励志型演讲），唤醒。
培训起作用的一个原因：提高自我效能感。
皮格马利翁效应 VS 盖拉缇亚效应
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强化理论
一种行为主义的观点：强化可以塑造行为。
不考虑个体的内部状态，仅仅关注一个人采取某种行动会带来什么后果。
强化作为一种激励方式有着广泛的追随者。
忽视情感、态度、期望和其他认知变量。
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颠峰体验和内部动机理论
颠峰体验（进入状态）
当一个人体验到颠峰状态时，他完全受到内部动机的激励。
激发颠峰体验的任务具有一些共同特点（挑战、较高技能、目标导向、相当耗费精力，全神贯注）
当员工体验到选择感、胜任感、意义感和进步感时，就出现了内部动机。
它与闲暇活动没有关系。
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一、公平理论的研究内容
亚当斯（. Adams）1965、韦克（Weick）1966提出
两个基本假设
个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的
个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与他人之间的相对或横向比较
公平理论
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自己与他人的比较
自己的目前与过去的比较
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不公平感产生的条件
A增加投入
A要求减少产出
B减少投入
B要求增加产出
A或B改变比较体系
A或B分开
其他方式
QA QB
IA IB
QA QB
IA IB
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二、公平与不公平感的调