第五章节供应链综合计划与规划二综合计划211.ppt

第五章供应链综合计划与供求规划(二)综合计划
一、综合计划的主要内容
二、综合计划策略
三、制定综合计划的程度与方法
案例:
星期日小木匠
假若有个小木匠周末接了5把椅子的定单,周一交货,请问他需要在动手之前做出哪些计划安排?
设计图(什么样的椅子)
零部件表(需要的零部件,椅子的BOM)
材料需求量表(各零部件的需求数量)
工程进度表(作业顺序)
能力资源计划(需要多长时间,如一小时加工多少?是否需要请人工?)
日程计划(周六下料、加工;周日组装,涂漆)
(采购计划和设备及工具计划)
生产之前的所有准备工作都是广泛的意义上的生产计划
一、综合计划的主要内容
(一)、综合生产计划体系的概念及分类
综合生产计划是根据一定时期的市场需求、考虑企业现有生产能力和资源供应条件,进行综合平衡的结果。
高层经理
运作经理
运作经理,监督指导人员和班组长
长期计划(长于1年)
研发计划
新产品计划
投资计划
选址/扩张计划
中期计划(3-18个月)
销售计划
生产计划和预算
人员招聘计划、库存管理、分包计划
运作计划的分析
短期计划(小于3月)
工作分配
采购与订货
编制作业计划
派工
加班
招聘临时工
计划的制定和相应的责任
1、综合生产计划的特点
总体计划, 或称年度生产计划, 一般是一个中期生产计划, 处理的对象以产品级为主.
总体计划是指导企业生产与其他活动安排的依据.
总体计划以需求预测作为输入, 通过安排人力、物力、财力, 来满足用户的需求, 制定出经济合理的生产计划。
主要确定企业的中期生产数量和生产时间,一般提前3-18个月
2、总体计划的目的
制定总体计划, 就是要找出一个可行的生产计划, 这个计划应该可以基本平衡需求与供应之间的问题, 而且还应以最低的成本完成生产任务.
 
3、总体计划处理范围
需求和生产能力的平衡(Demand and Capacity)
总体计划的作用之一, 就是平衡需求与生产能力。如果需求量与企业所具有的生产能力相差悬殊, 管理人员必须作出增加或减少生产能力的决策。
另外一个重要方面, 即使供需基本平衡, 管理人员仍然会面临需求是否均匀的问题。
综合计划的主要决策
生产速率
劳动力
加班量
产能
转包
延期交货需求
现有库存
(二)综合生产计划体系框架
1、中期生产计划(又称为综合生产计划,Aggregate Planning)
2、主生产计划(Master Production Scheduling, MPS)
主生产计划是生产计划系统的核心
3、物料需求计划(Material Requirements Planning, MRP)
4、能力计划(Rough Cut Capacity Panning)
只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的
5、生产控制(Production Control)
生产计划系统必须形成一个“闭环”
(三)生产能力
1、生产能力
是指企业的设备与设施(固定资产), 在一定时期内, 在先进合理的技术组织条件下, 所能生产一定种类产品的最大数量。这是国内常用的生产能力的概念。
对于流程式生产,生产能力是一个准确而清晰的概念
对于加工装配式生产,生产能力则是一个模糊的概念
广州本田的生产能力将达到36万辆
成衣产量为1998-
美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地
到2003年底,
原油加工能力600万吨/年,乙烯生产能力48万吨/年,年产润滑油25 万吨
具体产品表示法、代表产品表示法、假定产品表示法、生产时间表示法(Availability of output)。
生产能力的表示与度量:
生产能力度量 Measure of capacity
企业类型
可用资源
输出物
汽车制造业
人工时间,机器时间
辆(台)/班
钢铁公司
高炉的尺寸
吨/周
石油化工
炼油厂的规模
加仑/天
农业
耕地面积
吨/年
餐馆
桌子数
进餐人数/天
剧院
座位数
上演场数/周
零售
营业面积, 收款台
营业额/天