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ZARA的节奏:ZARA的供应链管理(一).doc


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ZARA 的节奏: ZARA 的供应链管理(一) 个手指触摸工厂的生产,同时另五个手指感知消费者的需求, ZARA 凭借独特的供应链管理模式来到了世界服装舞台中央作者:高蓓 26 岁的伊萨贝尔小姐意识到,又一次重磅出击的时机到了。伊萨贝尔是西班牙著名时装品牌 ZARA 女装部产品市场专家, 上午她接到( 公司总部所在地) 一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话, 说今天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光,而且还有很多人想买却没货了。这正是伊萨贝尔等待的结果。前一天晚上,她决定将一批共 2800 件黄卡其布衬衣分送到经过挑选的 ZARA 在国内外的 507 家店铺中,进行“市场试水”。她拨通了公司在西班牙南部塞维利亚的几家分店的电话, 得到的回答是相同的: 那批衬衣被抢购一空。伊萨贝尔放下电话, 抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。“这是个非常好的信号,因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。”伊萨贝尔说。接踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应。伊萨贝尔马上启动程序,让车间开始大批量生产,几天之内 ZARA 在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。对消费者需求快速而准确的反应能力使得 ZARA 能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大都市的最繁华、最高档的商业区里以相对较低的价格出售全球最新流行的服饰。这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市、很少打广告的企业, 却创造了服装业的一个辉煌奇迹。它的创始人奥尔特加在 20 世纪 60 年代以 5000 比塞塔( 西班牙货币, 相当于 30 欧元) 开了一家服装小店,这就是今天 ZARA 的母公司 Inditex 集团的原型,该集团公司 2001 年市值达到 120 亿欧元, 超过了 ton , The Limited 和 Next 。 2003 年的销售额为 亿欧元, 纯利润为 亿欧元, 利润率为 %。到 2003 年底,在 48 个国家和地区共拥有 1922 家连锁店,有 3976 0 名雇员。而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。这个曾经很小的公司是如何在这个充满激烈竞争的行业中创造出如此耀眼的成绩?难道它发现了它的竞争对手,像 Gap 、 H&M 、 ton 等都忽视了的、具有特殊魔力的经营之道吗? ZARA 是集团中最大的一个品牌, 其销售额占集团总额的 76%, 它的经营特色最好地诠释了集团的特征。三位一体的空间几乎所有 ZARA 的产品都由公司自行设计。 2001 年, ZARA 拥有 260 人的“商务团队”,这包括三类职员: 设计师、市场专家和“进货专员”, 其中约 100 人是设计师, 平均年龄为 26岁。“商务团队”每年一共要设计出 4 万件衣服, 最终 25 %会被投入生产。这个团队力图营造一种学院式的气氛: 这里没有首席设计师, 这里的设计灵感可以来源于世界任何地方的任何场合, 如交易会、舞会、街道行人或者杂志,而且还有每个零售店的反馈消息。在 ZARA 总部那栋洋溢着现代气息的大楼里, 女装部、男装部和童装部都分别拥有一个属于自己的宽敞透亮的开放空间。在每个部门的空间里, 一般分为三个区域: 左边是设计师们的天地, 中间是“市场专家”, 而右边则是“进货专家”( 进货和生产的规划者) 的办公区。大厅正中央有几张大圆桌以供临时召开会议用。整个一面墙都是透亮的大落地窗, 可以从这里俯瞰窗外宜人的景色。设计师首先手绘出设计草图, 然后和其他设计师、“市场专家”以及“进货专家”一起就草图进行讨论, 这个步骤是为了让所有产品都能在总体上保持“ ZARA 风格”。达成共识后, 设计师将使用电脑软件画出准确的图, 同时对设计方案进行修改、完善和细化, 尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等等。这时的关键是由“商务团队”决定是否将这个新的设计投入生产。如果确认要投产, 就将首先生产出一件样品。在每个大厅的角落里都设有一间样品制作室, 制作中如有问题或疑问可以直接找到设计师询问,得到现场解决。“市场专家”由经验丰富的职员担任, 而且往往他们本身就当过连锁店的经理。他们一般要负责同一国家或地区的几家连锁店的市场和销售。经验告诉他们要和各个分店经理保持良好的私人关系, 所以他们之间会有频繁联系, 尤其是通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了方便联系, 公司给所有分店的经理配备了特殊的数码专线通话装置, 以便随时和总部交换准确的市场消息。“进货专家”同样是经验丰富的老职员, 他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产, 其次要监控仓库的库存量, 要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方,还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。当然,具体生产什么,何时生产和

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  • 时间2017-02-20