【通信行业】中兴与华为企业文化的碰撞.doc

中兴与华为企业文化的碰撞:牛与狼的殊途同归从企业性格、创始人出身及处世风格,到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略,同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同! 南辕北辙的成长路径,却成就了各自的辉煌……如果没有华为,中兴也不可能始终保持着活力,而如果没有中兴,华为也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。 20 世纪 80 年代就开始崛起的“巨大中华”,今天已经只有" 中华”-- 中兴和华为依然屹立不倒。 2004 年, 华为实现全球销售额 462 亿元人民币,其中国内销售 272 亿元,国际销售额 亿美元。中兴则实现合同销售额 340 亿元,其中海外实现合同销售额 136 亿元( 折合 亿美元) ,海外销售同比增长达 % 。而这一年,两家公司耗 10 年之功的国际市场,终于有了突破性的收获。业界估算, 2005 年,中兴与华为的海外销售总额将会达到 60 亿美元,逼近整体收益的 50% 。与此同时,在各类含金量极高的中国企业排行榜上,华为和中兴牢牢占据了前两名:中国电子百强中纳税第一的是华为,第二是中兴;中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上,华为和中兴依然占据前二位。中兴和华为的这种现象,被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域, 在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争;这又是两家截然不同的企业,他们的同与不同,他们的殊途同归,无形中破解了" 经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。侯为贵 vs任正非企业文化的不同,很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功,殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖-- 侯为贵和任正非性格和思想上的不同。“以和为贵”与“是非不分”任正非参加过红卫兵运动,也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫,这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致,所以后来一投入到深圳改革开放的熔炉中时,他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵,而且还成了党的“十二大”代表,军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从学校里面毕业后,他进了企业,但却当起了非主流,养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”。侯为贵的经历则平坦许多:上学时是尖子生,毕业后教了两年书,后来进入 691 厂, 从技术工人到车间主任,再到技术科长, 始终是厂里技术水平最高的专家,而且一干就是一二十年,属于典型的知识分子类型。背景的不同,使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全不同的管理风格:侯为贵更稳健,很少有过激行为;而任正非则狼性十足,严厉而富有攻击性,在经营上也敢于冒险,不循常规。有人甚至这样形容他们两个人,说侯为贵是“以和为贵”,而任正非是“是非不分”。于是,有媒体称任正非为“偏执狂”,而侯为贵则是“温和的机会主义者”。抱负:阳台与车库侯为贵初到深圳时,是以外派的方式,干不好还可以回去;任正非则是光杆司令一个,干得不好,连吃饭都成问题。但是,两个人都看到了技术和知识的价值,所以,在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发,而在后来,又都将 10% 的销售额投入到研发中, 从而使两家公司在自主研发上均找到了企业发展的动力。对技术和知识的重视,使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生,并给予员工极为丰厚的回报,其平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负,都是要使自己的员工成为富人。所以,任正非很早就对员工说,以后盖房子一定要把阳台盖得大一些,“以便今后好晒钱”;而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺,以后中兴要每个人都有房子,房子下面都要有车库。 思想实践者两个人又都很务实,这使他们对技术和知识的尊重,非但没有被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳,反而如虎添翼,而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时,就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对 思想有深入的研究,都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想政治教育的威力。但在应用时,两个人又各有侧重:侯为贵更强调深入群众的重要性,他本人每年都会组织大规模的基层调研,了解员工的想法,并且进行改进,他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思想,这导致在很多项目上,华为要么全力而为,要么干脆放弃。分析领导者个性的不同,形成了企业文化迥异的表征。企业文化的核心构件是企业家的人性特征。作为工程师,侯为贵比较强调沟通,比较宽容,强调经验;而军人出身的任正非则更强调服从,强调对人的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等