房地产业成本管理信息化(共2711字).doc

房地产业成本管理信息化(共2711字).doc房地产业成本管理信息化(共 2711 字) 一、现状与需求 现状现有管理手段不能满足管理需求,企业内部要求管理更加高效、产品更加标准化、成本核算更加精细化。现有房地产行业公司大多是采用 EXCEL 表格进行成本测算, 从项目可行性分析一直到施工图阶段,形成 4到5 版成本测算数据,数据计算量大, 费时费工。基础数据散落在不同公司人员手中, 随着人员的离职, 有导致公司数据遗失的风险。缺乏共享数据平台, 导致各个地区公司, 同样产品类型数据无法相互借鉴。同样由于缺乏统一数据管理, 数据分析异常困难。部分企业使用了专业的房地产管理软件, 但是不同的业务模块使用了不同公司的产品, 产品缺乏有效数据接口, 形成企业内部信息孤岛, 影响数据共享及不同部门之间的协作。整体上讲房地产行业信息化管理标准化程度不高, 每个公司都有自己的特点。市场上也有标准化解决方案。 需求建立房地产集团统一的成本数据库平台,将公司既往所有项目数据纳入其中; 通过信息化系统建设项目, 梳理现有企业组织形式,规范各级审批权限,形成统按一的业务流程、审批模式。涉及成本业务的流程均纳入成本管理信息化系统, 全员纳入成本信息化管理系统。通过成本信息化系统实施上线,实行严格的预算控制,降低企业产品造价成本。能够对在建项目进行动态成本监控, 及时计算出在建项目动态单方造价。二、解决方案 目标成本管理 1) 根据成本核算要求,未来目标成本仍需要按成本核算科目(三级科目) 、项目、分期和产品类型进行编制,以项目开发周期作为目标成本周期。 2) 一线公司成本人员在线下使用 Excel 表格进行目标成本测算,提供目标成本测算结果的 Excel 导入功能。 3) 一线公司经办部门根据总部下达的目标成本指标,将其主控的成本科目拆分至三级明细科目后, 由成本部门统一录入到系统内。系统校验一线公司拆分的目标成本的汇总数, 与总部下达的目标成本是否一致, 不一致时拆分结果不能生效。 4) 一线公司拆分目标成本时,财务类、人力成本、办公费和预备费这四类目标成本不可以调剂; 建造大类科目内的各子级科目可相互调剂, 系统确保分拆后的总目标成本不得超过总部下达的总额。 5) 系统提供自动和手动两种方式,将三级成本科目的目标成本分拆至产品。以逐级汇总的方式, 可以在上级成本科目展示其分拆到产品的目标成本。 6)在“跨期”期录入跨期合约框架的目标成本,系统提供自动和手动两种方式,将跨期目标成本分拆至各实际分期内,并记录分拆的过程,便于事后查询。 7) 目标成本调整指分期全面目标成本核定后, 因政策变化、方案调整、开发计划、不可预见或其他项目管理等因素所引起的对合计金额 A 或全面目标成本的调增/ 减的情形。 8) 系统应对目标成本实现版本管理,审核生效的目标成本将自动生成 版本。如果目标成本调整, 调整后的版本将成为 版本,以此类推。最高版本为当前执行版本。 9) 目标成本调整时,合约预算也需要相应进行调整,形成新版本。系统始终以最新版本的合约预算进行合同金额控制。 10) 当目标成本调整涉及产品面积指标数据变化时, 系统应提供相应的更新机制对已拆分的合同进行重新计算, 成本人员也可以选择手工重新拆分, 并能够对重新计算的结果进行复核。 合约预算管理 1) 系统应提供目标成本转为