房地产企业的成本管理(共1467字).doc

房地产企业的成本管理(共1467字).doc房地产企业的成本管理(共 1467 字) 1 房地产企业成本管理的发展演变目前,国内多数房地产企业成本管理相对粗放,在类型上具体表现为“事后核算型、事中控制型、事前策划型”三类。第一阶段: 事后核算型[1] 该类型的成本管理工作主要集中于结算及财务核算,从业人员主要来源于工程造价和审算。与成本管理工作紧密相关的供应商市场以及监管体系混乱, 以致产品、成本、服务均不稳定。因此, 导致开发商们的成本管理越来越固守专业化, 单纯热衷核量、核价等技术层面的研究, 也进一步导致了成本管理工作陷入“懂技术比懂管理更重要”的怪圈。第二阶段: 事中控制型[2] 该类型成本管理工作的核心在于构建目标成本监控体系, 并以合约规划为导向, 强调实际执行过程中的动态纠偏, 在施工过程中进行成本的动态管控。目前, 多数房地产企业的成本管理工作均停留在该阶段。第三阶段: 事前策划型该类型的成本管理工作强调成本管理的前置化,即成本策划。所谓成本策划, 是指致力于制定目标成本并规定必要的运行过程及相关资源, 以便实现成本目标。其目的在于通过对建筑产品的价值分析, 力求实现最优成本。综上可见, 事后核算型只解决花完钱后的财务算账, 事中控制型则解决了动态成本尽量不超目标成本的红线,而事前策划型才真正告诉你如何花钱更值,关注了每一份成本的投入产出比。 2 以成本策划为导向的成本管理目前,多数房地产企业已逐步建立了合约规划、目标成本分解、成本动态监控的成本管控体系, 但这些成本管理节点之间没有建立顺畅无阻的管理链条, 也没有建立全面涵盖各项业务的全成本管理链条, 关注的重点也往往只停留在建安成本方面, 同时, 亦没有与绩效挂钩, 致使成本管理各环节和业务各环节之间彼此相对割裂。因此, 少数优秀的房地产企业开始关注成本的价值工程, 即开始考虑客户和企业自身对成本的一种价值策划, 同时, 逐渐构建涵盖各项业务环节的成本管控体系。那么, 什么是以成本策划为导向的成本管理体系? 首先,从过程上看,房地产企业的价值链条呈漏斗形, 越往运营的前端, 成本控制的空间越大, 对利润产生的影响也越大。如, 在一个项目运营过程中, 设计阶段决定了整个项目的成本大格局, 虽然设计费占整个项目全过程费用的比例一般只占建安成本的 2% 左右, 但其对工程造价的影响却高达 75% 以上。因此,从经营者的角度来看