房地产公司工程管理论文(共2333字).doc

房地产公司工程管理论文(共2333字).doc房地产公司工程管理论文(共 2333 字) 一、企业管控模式扁平化首先,针对企业管理层级较多,多头管理的弊病,对企业的管控模式进行优化, 引入“扁平化”管理模式。各开发项目成立项目公司, 项目公司设立工程管理部、技术部、综合管理部, 主要以项目现场的工程管理、技术管理以及当地各相关部门对接及综合管理为主。其他的开发报价、规划设计、销售及成本控制等直接由企业运营管理中心负责配合完成。去掉重复设置的机构。较好的解决等级式管理的”层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端, 在当前的市场形势下,既起到优化人员,减少冗员,节省人力成本。同时加快了信息流的速率,提高决策效率, 使项目与企业保持步伐一致。对企业的指令能迅速做出反应。二、引入运营管理原工程管理中心改为运营管理中心,全面提升执行力企业的快速扩张和持续发展, 不仅要求其本身具备较强的资源获取能力, 而且必须解决项目运作过程中工作配合及运作效率问题,企业在发展壮大的同时必须逐步走向精细化管理。运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制, 是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。房地产开发运营全过程从拿地到售罄也是一个从资源投入到实现项目产出目标的价值增值管理过程, 运营管理考虑的是如何将整个过程中的活动进行计划、组织和控制。对房地产开发活动的管理, 也就是对整个活动过程进行设计、运行、评价和改进的过程。从制订规则、建立及优化流程开始, 通过系统化的流程梳理建立流程管理意识、开展流程管理并不断的优化流程。其真正目的是让流程管理运作更加有效, 让流程顺利落地,提高整体执行力。三、减少招标时间,缩短项目建设工期在建立战略合作后,工程总承包发包实行直接承包方式和合理的定价制度。传统的招投标体制,多环节、费时间、增加投标费用和相应的成本。与之相反, 直接发包就是根据双方的战略合作协议以及定价原则、支付原则以及结算原则, 直接签订总承包合同。一方面缩短招投标环节, 缩短房地产项目的开发周期; 另一方面, 将战略合作双方紧密地联系在一起, 使双方都加快项目的前期准备时间、并能对项目的变化做出及时响应。因此, 实行直接交易制度是战略合作的主要特征, 也是战略合作发挥作用的交易形式。追求“双赢”的合同造价定价制度, 有效保证合作双方的利益, 确保双方的合同造价的合理性、市场性、公平性。四、成本控制实行全成本管理在当前的房地产市场形势下以及客户对产品的品质、质量要求不断提升的环境下,对于房地产开发企业来说, 成本管理无疑是最重要的。更何况房地产项目开发是商业行为,是以利润最大化为目标的。质量、进度目标需要紧紧地围绕着规划报建、设计管理、施工准备、现场施工、竣工验收、工程决算、营销管理来进行的。既要质量、进度, 又要成本控制在预期之内, 因此, 全过程成本控制变得尤为重要。其主要过程和措施有以下几个方面: 1. 项目开发全成本估算及规划由于房地产产品的生产周期长, 涉及的部门和环节较多。因此, 在不同的阶段都要进行相应的成本管理, 这也是房地产开发项目开展全面成本管理的前提。对项目开发全过程每一个环节的成本进行估算及规划, 并形成项目开发过程中成本控制的目标。然后对每一环节的成本分解到每一项具体的工作中。同时在各个阶段、各个环节成本管理时要实现反馈制, 及时将信息反馈给成本控制中心, 以便全面成本管理的