市场营销学 案例剖析.doc

第一章配套案例案例 1: 我如何让顾客满意因为我曾登过“包您满意”的广告, 一位有着特殊要求的顾客打电话给我, 说她不是我的顾客,我能帮助她吗?我说: “当然可以”――鲍勃· 塔斯卡(美国著名汽车经销商) 1957 年初秋的一个星期六的下午,我正忙着修理一位顾客的汽车。当时,尽管我雇用了许多机修工, 但我仍然亲自给顾客修车。我总是比其他任何人都更加努力地工作, 并且这个星期六是我值班。所以,我就在那儿。我很清楚地记得那一天。那是一个晴朗、炎热如夏的九月的一天,天气是那样的炎热, 以致维修区外的柏油碎石路面都变软了, 你可以看见热浪从路面蒸腾而起。当我擦拭额头上的汗水时, 抬头看见了一辆崭新的小汽车拐进了车行, 车速仍然很快, 轮胎嘎吱尖叫, 滚滚白烟从引擎盖下向外涌出。司机把车猛然地停在我正修着的车边上,我马上就知道了他肯定是福特公司的某位要人。那辆车是辆试验品, 只有福特公司的董事才能拥有一辆这样的车。我确信这款车是一辆埃兹尔原型车——福特公司为 1958 年中等价格市场准备的、即将上市的新杰作。那人下车,走到我跟前。“伙计,我很幸运,能在周六在这里找到你。我的车过热了, 而我又要在这个周末到科德角参加一个婚礼。我已经晚了。你能把车修好吗? ”他的一言一行都表达出焦急,他行色匆匆——他是个贯于发号施令的人。我不用打开引擎盖就可以立刻看出车的故障不易修好。我确认该车是辆埃兹尔原型车, 这就意味着我不能只是更换一些零件,我根本就没有这些零件。“我可以替您修好”,我说, “但我今天却修不好。不过,我将告诉您,我可以为您做些什么。您把您要去科德角的地址告诉我, 然后开我的车去。我修好您的车后明天上午给您送去。然后, 我们可以把车再换过来。”“你能为我做那么多?”他问道。“当然”,我说。这样, 那人开着我的福特牌轿车走了。我甚至都不知他的名字。尽管如此, 我却不必担心——毕竟,他的车要比我的车值钱得多! 星期六清晨, 我问我的妻子是否愿意开车到科德角跑一天。她说愿意, 于是我们坐进了福特公司董事的试验车, 开到了科德角上最大的庄园之一。门卫告诉我那人把我的车停在庄园何处。我带来了多余的一把钥匙, 因此我就留下了他的车, 开走了我自己的车。我没有多想这件事。交换用车只不过是我为我的顾客做的一件小事而已。大约过了一周以后, 当我拆阅当日的商务信函时, 我偶然看到一封用福特汽车公司专用信封寄的公函样信件,信封上写着: “致塔斯福特汽车行总裁老罗勃特· 塔斯卡先生。”信是福特董事长欧内斯特· 布里奇写的,原来他就是当天那个顾客。我靠在椅子上笑了。人们常常问我何以能对福特公司的最高管理人员有如此大的影响力,这就是这一切是如何开始的。我说我是通过满足一位顾客—一位未曾从我这儿买过车、显然也从不会买我的车的人而做到这一点的。我从未想到还会再见到那个人,对此我并不关心。无论如何,我满足了他。找出衡量标准我们怎样与众不同呢?我很早就认识到对我们服务不满意的顾客可能不会再来, 不管是修车还是买新车。我们的独特之处显见于我们如何衡量出色的服务, 在塔斯卡车行, 我们只用一样东西来衡量我们的服务: 顾客满意与否。顾客满意与否关系到一切。如果顾客不满意, 不管出于什么原因,我们就是没能提供优质服务。在我们的商店, 没有人按毛利拿工资, 我们的技师和经理的所得是薪水加销售额和顾客满意奖金。我们是世上少有的企业之一,在这里,一位修理技师实际上可以少干活多拿钱, 因为满足顾客的部分经验在于从不做任何无谓的工作。那么如何衡量顾客是否满意呢?能够找出一种衡量的可靠标准是非常重要的,因为,归根结底, 我所推崇的满足顾客商业模式是建立在顾客满意与否, 是可以衡量的这一前提基础之上的。实行毛利商业模式具有熟悉的优势, 每个人都知道如何数钱。判断是毛利还是纯利就变成了一种十分精细的会计程序。我当然并不是在建议您抛掉所有的那一切来实施满足顾客的商业计划。最终,我们都是由财务状况来决定我们的生死。也许这就是为什么商人在转向满足顾客商业模式时会有如此多麻烦的原因之一,因为它意味着要以一种新的、陌生的衡量标准来考虑您的生意。一种典型的反应可能是:“什么, 按感觉的程度来经营我的生意?绝不行!”但塔斯卡林肯· 默丘利车行和塔斯卡福特车行正是这样做的。我要加一句,而且很成功。在进行衡量时, 仅仅衡量顾客的总体感觉是不够的, 尽管这可以做到而且也应该做到。您需要把感觉分解成点滴。如果您做不到这一点, 当顾客说他们不满意时, 您就不能确定什么错了。如果您不能找出什么错了, 您就不能解决问题。如果您不能解决问题, 那么, 您就不能在满足顾客的基础上经商。因此, 关键在于将感受分解成点滴, 然后衡量那些点点滴滴。能做到这样吗?当然可以。它可以像财务报表那样达到绝对地、算术般地准确吗?不行。但其准确