以绩效管理促医院品质提升.doc

1 以绩效管理促医院品质提升以绩效管理促医院品质提升管理大师彼得德鲁克曾说过:管理是一种实践,其本质不在于知, 而在于行; 其验证不在于逻辑, 而在于成果; 其唯一权威就是成就。对于有 77 年历史的上海复旦大学附属中山医院( 以下简称上海中山医院) 而言, 其战略目标是成为国内领先、国际知名的大型现代化创新型医院, 要发展成为医疗技术、人才集聚、学科建设、创新引领、教学引领的高地。近 10 年来,上海中山医院面对公立医院改革的挑战, 秉承一切为了患者的宗旨, 致力于改变员工行为、创新管理模式,实现医院的快速发展。绩效管理是医院科教研医的核心,其方式方法是否科学, 是否与医院的短中长期发展目标一致, 是否符合政策环境和政府要求, 能否激励全体员工协同前进, 都是对医院管理者的考验。为此, 上海中山医院从精细化管理人手, 结合品管圈活动,开展了卓有成效的管理实践。精细化管理:管控型绩效精细化管理首先必须将目标管理、制度管理、质量管控和医师考核四者相结合。 2 第一方面是目标管理。上海中山医院要求全院在学科布局、人才配位、平台打造和管理水平上更上层楼。如上海中山医院有多少排在全国第一方阵的学科, 上海中山医院的学科和国际最领先的有多少差距, 院士、长江学者本文由论文联盟理、杰出青年的人数有多少一所大型综合医院所拥有的学科平台及其级别代表着其在国内医疗界的学术水平和学科地位。目前, 上海中山医院已经拥有 13 个国家重点学科,4 个国家卫生计生委临床学科重点项目。但是, 我们并不满足于此。我们要求各学科带头人奋力拼搏, 实现第一方阵的学科数量翻倍, 建立更多的国家级重点实验室、临床医学中心和工程研究中心, 在管理水平上要更加高效、有序并实现信息化。第二方面是制度建设。制度建设是精细化管理的重要内容。我们清理了院内各种委员会、领导小组、工作小组, 精减制度从以前的 90 个到 63 个,并更新了 22 个、废止 27 个、新增 10 个。工作制度细化的结果是各部门员工的职责更加明确,工作流程更加优化。第三方面是医疗质量管理。医疗质量和医疗安全是医院管理的永恒主题。如果没有质量, 就谈不上安全; 如果没有安全, 也就根本谈不上质量。上海中山医院从科室管控和项目管控上人手, 并强调层级管理, 即院级管理和科室管理。实行科室自主管理, 意味着医院管理层不会过多干预科室内 3 部管理, 医院只给科室制订总的目标和任务, 至于各科室负责人运用何种管理方法达到目标,就要靠他们自己各显神通、施展所长了。但是. 总的来说, 上海中山医院的科室管理具有如下六大特点。讲规则,强化制度落实。各科室实行三级负责制,即科主任、病区主任、大组长的三级制度。各科室在三级责任制下落实临床培训带教制度, 门急诊工作制度, 疑难、危重和死亡病例讨论制度, 手术分级管理制度, 非计划再手术病例汇报讨论制度。重培训,强化教学职能。加强门急诊带教,教学查房制度化,鼓励带教手术,教授学****方法和传授专业知识,并培养临床思维及提高手术技能。抓流程,确保制度高效的实施。如针对疑难杂症的讨沦, 科室管理者要求一线临床医生要主动筛查、自主提交病例, 安排专人提醒, 并由主任予以监督; 病例在全科进行 PP T 汇报、上级医生总结点评, 在全科讨沦和反馈效果。这对提升青年医生乃至整个科室医生的学术水平和医疗技术水