房地产集团多项目管理.doc

房地产集团多工程管理
　　在国家对房地产业进展连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为根底，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销才能和渠道，对多个工程进展综合开发，以知名的品牌形象，实行连、安排行程、监控与控制。对应于战略工程管理的三个开展阶段：个别工程管理、区域或部门级别的工程管理，以及企业级别的战略工程管理，可成立第一级的工程控制办公室、第二级的业务单元管理办公室和第三级的战略工程管理办公室。在最后阶段，工程管理办公室可以提供全部效劳，如行政管理、工程经理培训、监视咨询工程、方法标准制定等。房地产集团企业规模大，同时进展多个拥有稀有资源和特别重要的工程，需第三级的工程管理办公室，以确保通过最有效的工程执行来实现企业战略。工程管理办公室为企业中多工程管理提供标准的专业化效劳，是企业工程管理的业务支持机构和内部咨询机构，其主要职责包括：⑴开发和维护工程管理标准、方法和程序。即开发和维护有关工程管理的过程和方法论，起到了这些标准的中心库的作用；维护用以减轻工程经理文书工作负担的模板、表格和检查清单；引进并建立合适企业要求的管理方法，如标杆管理等；把工程接近完成时所获得的经历教训分类汇总，并反应于现有工程的施行中。⑵为企业提供工程管理的咨询和指导。为工程方案工作、工程控制、工程团队、工程执行提供技术支持，对工程的各个阶段提供工程管理专家意见以改善方案、恢复工程，为工程成功提供建议。⑶为企业提供合格的工程经理。建立工程经理的资料库，跟踪工程经理在完成工程中的表现，为企业选拔、招募优秀的工程经理提供支持。⑷为企业提供工程管理培训。对工程团队成员进展工程管理技术的训练和指导，进步工程成员的管理技能、合作才能和专业技术程度。⑸设立专业的风险评估小组。风险评估小组的职责通常包括：进展单个工程的风险评估，开发风险评估的标准和程序；提供风险评估操作方面的指导和咨询；提供风险管理培训；选择和维护风险管理工具；作为风险管理资源分配的智囊团。
　　——首席工程官没有一个良好的机制来协调工程与战略目的，企业不但在财政执行方面会显得轻率、鲁莽，战略有效性迟迟得不到表达，资源方面存在浪费，同时还会助长对公司资源管理拙劣置假设罔闻的风气。对工程成功构成最大威胁的因素之一就是组织无法看到企业解决方案的价值和有效性。但是随着组织对工程管理控制力度的加强，组织必须开场注重实效。设立首席工程官(P或工程管理总监)是一种好的机制与做法。在寻求符合战略目的的道路上，工程不能再被视为另一项执行活动。它在组织中的地位必须具有战略性。工程管理创立了一条战略途径，在这条途径上涌现了许多可供选择的团队，他们在现代组织中专门处理诸如重构、标杆管理、同步工程和自主消费体系等变革取向方面的事宜。传统的组织等级制度将取而代之为程度方向、工程化的组织构造形式，首席工程官将成为房地产集团的重要角色之一。设立首席工程官的职位本质就是在组织涉及到的所有领域中监管工程，管理公司级别的工程以及监视所有工程在公司范围内的资源配置情况。跨部门的工程也应由该职位发起，理想的状况是，企业的首席工程官中有一名是主管或副总裁级别，另一名那么来自组织中的其他高级执行官。，可以是一个工程公司，或一个工程部，是每一个