连锁预算管理与控制.doc

连锁业者对于预算的执行与控制, 是管理上极为重要的工作, 尤其是大型门店为完成整店的有效管理,有关预算的管制更是不可或缺的。 1 、预算的意义预算管制是公司经营层透过对各部门意见的征询与综合, 经整体的经营观点与各部门进行营运的协调与调整, 并以科学的方式加以编成, 同时注意各项作业实施中的控制, 并以计数管理方式展开的。所谓的预算管制,必须包括下列特点; 1) 门店的经营管理可以分成计数与非计数的方式, 但为求管理上能有一客观的比较, 预算必须以计数管理为基础。 2) 预算管制要以全公司经营管理的观点着手,由于公司的营运是透过销售、采购、管理、财务等各部门功能加以发挥, 因此实施的对象也应以全公司的各个部门作为参考, 而不能仅偏重于某一部门。 3) 预算管制要征询各部门的意见, 而为求经营目标的达成, 应考虑各部门的实际意见, 予以综合,而便于控制作业的执行。 4) 预算管制要运用科学的方式加以编成, 因此经营管理者必须透过管理计划机能, 以科学的、统计的方法加以设定。 5) 预算管制在推动之际, 一定要将各部门具有关系的作业予以调整, 以配合公司整体的目标展开。 6) 预算管制的最后作业就是控制, 针对实际与预算的差异, 能事前做有效的控制, 且在事后再予深入分析比较,以发挥预算管制的目的。 2、预算编成预算编成的形态 1) 由上而下: 预算担当部门, 根据各参考资料进行设定后, 以经营管理者的立场, 强制各部门执行。此一形态对于实际执行部门的意见未予考虑,此为其缺点。 2) 由下而上: 由各相关部门据以编成预算, 而加以汇总之后即称预算的编成。此一形态对于最高管理者的意见未加考虑,此为其缺点。 3) 折衷法: 在预算编成上较常使用的形态, 即由最高管理者指示预算编成的方针, 而相关部门在此一范围内完成预算的编列。预算的实施与控制 1) 事后幕僚部门管理法:在预算实施之后,由幕僚部门根据执行的实际与预算加以比较,针对差异进行分析,并提出改善的方案。 2) 事前执行部门管理法: 在预算实施之前, 由执行部门针对预算提出实现方案, 并且研究实现的指导方法,而具有自己管理的特色。 3) 两者并用法: 事前由执行部门进行预算统制的推进, 事后再由幕僚部门予以强化预算的统制分析,以透过差异分析提出改善对策。 3 、预算编成的重点营业额预算在编列营业额预算之际, 必须根据企业过去的营业状况, 同时考虑未来市场的情况, 再配合经营方针的决定,以进行营业额的设定。 1) 在从事各种资料的比较分析时, 应将以往营业实际的变动趋势列出, 再依此进行营业预算的预测,而变动趋势可以包括长期趋势、循环的变动、季节的变动、不规则的变动等。 2) 在市场分析方面是针对市场的规模与特性进行需求预测, 可以包括质与量的分析, 对于影响市场的要素,诸如人口数、所得额、消费倾向、竞争企业的营业额、门店数、店铺面积、营业日数、天候、景气、物价等作深入的调查与比较; 同时配合经营方针的决定, 以设定营业额预算。进货预算营业额预算编成之后,在决定销货成本与进货预算时,则必须先求得销货毛利率的预算。再据以求出销货成本预算。 1) 销货毛利预算 A. 在决定销货毛利率时, 可依据过去数年度的销货毛利率进行时间数列的分析, 同时也可针对特定相关门店的资料调查,相互比较而予以订定预估总毛利率。 B. 在内部经由各部门别对于毛利率的调查, 而汇总成全公司的总毛利率, 透过两方面资料的比较与调整,借以决定总毛利率的预算。 2) 销货成本预算 A. 销货成本预算= 营业额预算*( 1- 预定总毛利率)。 B. 透过销货成本的预算, 以进一步推算出进货预算, 若公司的营业构成方面也包含专柜式的经营, 则在推算进货预算时, 应先将专柜部份剔除, 而以自营部份的销货成本预算以推定采购的进货预算。 3) 期末库存预算 A. 期末库存预算= 营业额预算/ 预定商品周转率 B. 在设定库存预算时, 必先取得商品周转率资料, 至于在决定周转率时, 可经由公司过去营业实绩与年终期末存货资料予以推算,同时也可参考同业的资料以拟定预定商品周转率。 4) 进货预算额进货预算额= 销货成本预算- 期初库存预算+ 期末库存预算+ 损耗额预算。经营费用预算 1) 经营费用类别 A. 人事类费用,如薪资、津贴、加班费、奖金、退职金准备、福利金等。 B. 设备类费用,如修缮费、折旧准备、租金、保险费等。 C. 维持类费用,如水电费、消耗品费、事务费、杂费等。 D. 营业类费用,如广告宣传费、包装费、增值税等。预算设定预算设定时可分成固定费用类与变动费用类, 并针对过去实绩予以检讨分析, 而测定可能增加的幅度,进行预算额的估算,其公式为:经营费用预算= 营业额预算* 预计变动费用率+预计固定费用 3) 预算编列基