其他应收调节表.ppt

XX电信运营商集团公司
预算管理咨询报告
目录一关于预算单位及预算管理内容的界定二关于预算起点及预算管理平台三关于预算组织四关于预算目标的确定及其分解和下达五关于预算编制规范六关于预算反馈监控体系及调整系统七关于预算考评八关于预算管理环境及其他支持系统
本手册仅提供XX电信运营商预算管理咨询思路,详细内容敬请阅读全文。
前言:XX电信运营商预算管理现状分析
企业发展战略
预算编制
预算调控
预算反馈
预算执行
企业薪筹体系
F预算管理观念和管理机制尚未建立
F预算目标同公司发展战略未能很好衔接
F预算管理刚性不足
F预算行为不规范
F预算反馈监控不及时
F预算体系不完整,考核不到位
现状分析
预算管理循环图
F完善预算管理体制,建立全面预算管理系统
F强化预算管理意识,将预算管理作为公司运作和
管理的主线
F通过预算目标确定,建立预算工作的战略导向
F建立权威性的预算管理组织,推动预算管理工作
F通过预算管理协调所有组织成员,强化公司理念、
价值观和企业文化的认同感,体现全员参与性的
特点
前言:XX电信运营商预算管理现状分析
为建立和推行预算管理,我们建议
一、关于预算单位及预算管理内容的界定
FXX电信运营商现行预算责任网络未能涵盖各层级
职能部门及县公司
现状分析
预算单位
界定原则与目的
F预算单位界定原则:
预算单位作为预算管理过程中的责任主体,在预算管理过程中不允许
任何组织和单位游离于预算管理体系之外
F预算单位界定目的:
(1)强化对预算责任主体的预算责任
(2)强化对预算责任主体负责人的预算责任
一、关于预算单位及预算管理内容的界定
分公司
县公司
职能部门
营销中心
职能部门
三产
职能部门
子公司
集团公司
投资中心
成本费用中心
成本费用中心
利润中心
成本费用中心
收入中心
投资中心
“人为”利润中心
收入中心
预算单位界定
F集团公司作为最高层次的预算责任单位,定位于投资中心
F子公司作为独立法人,具有明确的投资责任,定位于投资中心
F营销中心作为经营单位,定位于收入中心
F分公司作为非独立法人的经营单位,定位于“人为”利润中心
F县公司作为报账单位,定位于收入中心
F集团公司职能部门定位于成本费用中心
F无产权关系的三产不纳入预算体系,有产权关系的三产近期将其作为利润中心
一、关于预算单位及预算管理内容的界定
现状分析:
FXX电信运营商现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算
F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动,资本支出预
算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系
F集团公司在下达子公司年度经营目标时,未能完整编制基本
业务预算、资本预算和财务预算,预算体系存有缺陷,预算
管理同实际业务状况存有脱节
预算管理内容界定--全面预算管理
建议:
F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容,具体包括:
--业务收支预算
--资本支出及筹资预算
--财务预算
网络部
市场部
财务部
分公司
子公司
营销中心
三产
管理费用
经营费用1
分公司可控利润
非付现成本费用
付现成本费用
分公司不可控成本费用
可控成本费用
业务收入
管理费用
经营费用3
收入
经营费用4
利润
经营费用2
管理费用
可控业务成本
可控营业费用
可控管理费用
如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等,分别计入子公司相应职能部门经营费用中
集团公司
职能部门
可控成本费用
F营销中心作为收入中心,主要负责收入目标的实现,其相关成本费用按照成本动因分析,将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。
XX电信运营商预算管理内容体系
F目前XX电信运营商预算管理尚未形成明确的预算导向
现状分析
我们建议
FXX电信运营商应建立利润导向性预算目标:
--发展战略目标要求利润导向型预算目标
--企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标
二、关于预算起点及预算管理平台
二、关于预算起点及预算管理平台
利息①=向集团公司借款总额*(市场贷款利率-集团内部贷款利率)
利息②=向集团公司存款总额*(市场存款利率-集团内部存款利率)
净资产收益率= (税前利润-利息①+利息②) /平均净资产
预算起点
子公司
净资产利润率