全球通vip俱乐部合作运营盈利模式研究last.ppt

全球通VIP俱乐部合作运营盈利模式研究
上报公司:江苏公司
上报日期:2010年10月
项目成效
项目背景
项目总结
目录
项目实施
随着全业务竞争的加剧,竞争对手获得了更优的技术,网络质量上与公司差距不断缩小,在高铁等局部区域甚至优于我网;
建设全球通VIP俱乐部是全业务发展的需要
联通和电信通过资费不断撬动公司中高端客户这块蛋糕,为稳定中高端客户,提升客户忠诚度,必须发掘新的蓝海,而俱乐部服务就是一项典型的差异化服务,能够有效加强品牌文化的传播,提升全球通影响力。
全球通VIP俱乐部发展进退维谷
公司低投入的项目客户感知不强
VIP俱乐部成本投入较高
除了VIP机场外,其它手机俱乐部等服务感知不强;
全球通俱乐部没有形成规模,宣传力度不足,整体形象价值不高。
俱乐部数量少,参与门槛高,不便于客户参与。
VIP客户总体规模较少,单用户成本投入较大;
俱乐部活动较少,客户体验少,客户以消费积分为主,客户忠诚度提升有限。
提升顾客让渡价值,才能让客户主动选择我们,才能在中高端客户争夺中真正掌握主动;
全球通俱乐部工作应紧紧围绕提升顾客总价值(服务价值、形象价值)和降低顾客总成本(支付成本、服务便捷)开展;
之前的全球通VIP俱乐部除了个别项目外,大多感知度一般,成本投入却较高;
全球通VIP俱乐部不成体系,未形成合力
全球通VIP俱乐部全省缺少统一明确的规范,各地市均建设多种俱乐部,缺少统一主题,缺少统一管理,缺少统一的传播。
各俱乐部没有进行分类分级管理;
各分公司对俱乐部的建设、投入随意性较大,缺少持续的长期的稳定投入;
缺少对俱乐部管理队伍的激励。
客户生命周期管理理论:
一个顾客在与公司保持关系的整个期间所产生的现金流经过折现后的累积和。
会员制:
经营者通过与特定的客户群体签订协议、发放会员卡,并由客户缴纳会费或不缴会费以团体或个人的身份入会;
会员在与经营者发生业务关系时可以享受价格、服务等方面优惠的经营形式。
现代低成本战略:
低成本战略是一项系统工程,核心是建立持久的低成本优势;
重视相对成本的降低而不仅仅是降低企业内部成本,工作重心为提升客户价值,创造利润。
理论依据
特定客户选择
会员关系建立
会员价值体现
稳定客户关系建立
合作运营盈利模式架构
目标:公司整体成本基本不变,提升顾客让渡价值
高端、优质俱乐部前向会员收费,形成新的盈利增长点
满足不同客户需求,扩大用户规模
充分利用客户规模优势,联合合作,形成后向广告收入
引入优质社会资源,充实俱乐部内涵,降低运作成本;
客户侧
公司侧
降本
增效
加强俱乐部全省统一管理
互联网
电子化
加强俱乐部品牌传播,提升服务形象
强化俱乐部服务质量,提升服务优势
运用电子化手段,降低俱乐部参与门槛,方便客户参与
凸现品牌优势,促使合作伙伴让利,为客户争取权益
合作运营模式建设步骤
建设专业
拓展团队
授权专业的代理公司进行全球通会所的拓展、维护和管理支撑。
引入服务
合作伙伴
制定商家引入流程规划;
对商家进行考核和动态调整。
建立
会员制
对优质俱乐部资源实现会员制;
丰富会员权益,构建会员沟通平台。
评估
激励
对所有俱乐部进行评优;
在全省建立俱乐部示范基地。
建设信息化支撑系统
俱乐部
整体规划
扩展建设普通全球通俱乐部;
对俱乐部进行分类,逐步推进。
一、全球通俱乐部统一规划
需求差异性大:由于职业、年龄、社会地位、收入、教育程度等方面存在很大的差异性,客户的兴趣爱好比较分散,活动的需求差异性很大,很难用一种活动覆盖多数用户
主动参与性弱:客户由于自身工作繁忙,时间宝贵,需要多场次覆盖;同时自持身份,活动的主动参与性不高,需要营造活动影响,吸引社会舆论关注
重视家庭:由于时间紧张,对家人普遍存在补偿的需求,尤其是珍惜与孩子的相聚时间
重视身份:由于以男性客户居多,而男性普遍对汽车等能够彰显自身身份、体现价值的物品比较关注
全球通客户的总体特征
统一性要求:将各类活动有机的整合在一个共同的主题之下,通过统一传播,提升活动的整体感
多样性要求:考虑用户多样性需求和地域差别,以多种活动内容满足各类需求,以“活动超市”的形式展现给用户,方便用户的选择
参与性要求:通过吸引全球通客户的家人,间接拉动全球通用户参与
影响力要求:通过创新的活动形式和内容,营造社会舆论,提升活动影响力
覆盖率要求:采用常态化活动和主题活动相结合的形式,方便用户选择和参与
全球通俱乐部设计原则