财务管理与集团内部控制（经典推荐）(1).ppt

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MARKETING
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财务变革是怎样发生的-2
平衡财务能力/经营能力/商业精神,转变财务管理的理念,适应变化的业务
与业务的整合
战略
资金
价值管理
成本管理
流程与系统
全面的、注重流程的
通过流程与作业的分类,分解财务功能:高效的后台管理来自于有效的业务参与
分配控制的责任
与业务共同利用财务资源
成本效益分析与业务目标联系,注重了解、阻止和减轻风险
容易理解和有用的信息
公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系
以业务价值、假设和风险驱动分析
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财务变革是怎样发生的-3
他们是如何做的?财务经理成为数字、人员和流程的领导者
Olin公司
强生
福特
LawsonMardon
通用电气
通过培训和招聘,找到那些对业务感兴趣的员工,他们必须理解业务过程,而不是仅仅关心汇报结果
愿景报告定义为“促进正确的业务决策”,引导财务人员参与业务单元
通过工作培训和跨部门轮岗,帮助财务人员掌握业务知识,敏锐地感触客户需求
财务人员被业务人员代替
建立联合小组,从产品决策开始就将财务人员引入其中
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财务变革是怎样发生的-4
以正确的工具和流程辅助战略思考
与业务的整合
战略
资金
价值管理
成本管理
流程与系统
对外部信息运用的增长:消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术
重视横跨价值链,供应商和客户直接对接的战略规划
将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来
重视帐面及客户利润率
精确的假设重于会计交易的准确记录
对问题的本质揭示和分析日趋重要
精品资料网
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财务变革是怎样发生的-5
他们是如何做的?财务经理在战略制定中担任重要角色
财务总监负责企业发展战略的审查

制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献,设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素,有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响
设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素,设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献
西屋电气
通用电器
BASS
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财务变革是怎样发生的-6
以正确的工具和流程辅助战略思考
与业务的整合
战略
资金
价值管理
成本管理
流程与系统
人工/电子录入银行对帐单,实时提供公司现金头寸的所有相关数据
手工入帐自动化,比如支票入帐功能
长期资金流动性的预测
资金的集中管理成为趋势
资金预算管理/财务预算,及时发现可能的流动性危机或预算超支,考虑获利性和流动性来控制付款
关注货币市场的利息条款
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财务变革是怎样发生的-7
提供平衡的业绩指标和增值分析,引导管理者的正确决策
与业务的整合
战略
资金
价值管理
成本管理
流程与系统
衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定
同时使用财务和非财务的衡量指标:平衡计分卡
在计划流程中将战略考虑和预算一致化
计划和预算需具整合性和一致性:覆盖各功能及业务领域、着重行动计划
计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集
运用数据库以及信息管理系统
将报酬同经济价值增加额相联系
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公司目标
股东总收益
(股利+资本利得)
估价因素
经营现金流量
贴现率
负债
公司价值的净变化
价值驱动因素
收入
现金利润
加权资本成本
营运资本
资本投资
现金税率
持续期
(宏观层次价值驱动因素)
平衡记分卡
战略
微观层次经营性价值驱动因素
界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法,有助与在企业组织内部推行价值管理
这个问题也可以理解为:哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值?
股东价值分析框架
精品资料网
实例
价值图分析
价值
消耗价值的业务
创造价值的业务
价值
投入资本
总部
投入资本
如何理解价值是在何处被创造或破坏
财务变革是怎样发生的-8
他们是如何做的?从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素
FMC
ChampionIntl
联邦快递
Champion
International
重构公司战略信息网络,大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩,设计关键指标来保证经营与财务的一致性
以每天对服务质量的检审来代替财务检查,连接MBO计分系统,建议团队的项目改进和相关报酬
制定各业务部门的业绩考核指标,反映竞争力以及成本结构,制定公司的业绩考核指标计分卡
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