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企业绩效管理

企业绩效管理
绩效考评(以下简称考评)是指用系统的方法、原理,评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
一、考评的目的和用途
1、考评的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。
二、考评的原则
1、一致性:在一段连续时间之内,考评的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考评的方法具有一致性;
2、客观性:考评要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差;
3、公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考评标准;
4、公开性:员工要知道自己的详细考评结果。
三、考评的内容和分值
1、考核的内容分以下三部分:

(1)重要任务:本季度内完成的重要工作,考评的工作不超过3个,由任务布置者进行考评;
(2)岗位工作:岗位职责中描述的工作内容,由直接上级进行考评;
(3)工作态度:指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。
2、分值计算
原则上,总分满分180分,重要任务满分90分,岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有重要任务项的岗位,原则上其他两项的分数乘以200%为总分。
四、考评的一般程序
1、员工的直接上级为该员工的考评负责人,具体执行考评程序;
2、员工对岗位工作和工作态度部分进行自评,自评不计入总分;
3、直接上级一般为该员工的考评负责人;
4、考评结束时,考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通;
5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
五、保密

1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开;
2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档;
3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。
六、其他事项
1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责;
2、考评每季度进行一次,原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行;
3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训(由人力资源部组织);
4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。
七、本制度自颁布之日起实行。
企业绩效管理
一、企业绩效管理的重要意义
1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合,提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程,是企业实施战略管理的重要载体。
2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程,能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励,不断提高管理工作水平。

3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理,发现工作中的问题,扬长避短,提升员工工作能力,促使员工不断进步。
4、提高决策层本身工作的规范化和计划性,,不流于形式,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施,只是功效减半;
5、改善(明晰)管理层次的逻辑关系,从而减少单位(部门)摩擦,提高组织运行效率(这一点在国有企业是历史难题),事事明晰责任单位责任人,时限目标和内容样样清楚,你想错都难,更别说争权夺利了;
6、与严密的计划管理体系相配合,将目标细化到每位员工的工作,让所有员工肩上都有担子,适时有事做,事事有目标,绩效管理是一个系统工程,像个篮子可以装很多东西,但是关键绩效考核指标(KPI)分解是核心的核心,这个线条就是编织篮子的竹藤,而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作;4、疏通员工职业发展渠道,通过绩效测评,好的(升、奖、委以重任),差的(降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰);
7、构建和谐企业文化,奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使,都是和谐企业文化的关键内容,而绩效管理的长期推进(真心实意地坚持不懈地),恰恰能实现这些东西。

二、企业绩效管理存在的主要问题
1、缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系,没有理清绩效管理的流程,只抓住了绩效管理的一个环节,即绩效考核,把绩效考核等同于绩效管理,将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作,而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。
2、绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄,往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上,忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高,导致绩效管理的真正目的无法实现,从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
3、员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作,各级管理者和职工的参与度不够,成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工,组织和协调各部门的工作,员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。
4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节,二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工,导致绩效管理流于形式。

5、绩效考核标准不规范。考核标准模糊,没有做到对具体岗位进行具体分析,定性化指标太多,难以准确量化,考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主,通常根据自己对被考核者的主观印象来进行,以致考核不公正、考核结果指导性不强,影响了绩效考核的科学性。
三、构建有效的绩效管理体系
企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区,实现从绩效考核向绩效管理的提升,按照现代企业管理思想,建立起完整科学的绩效管理体系,不断提升企业的绩效水平,推动实现企业的战略目标。
1、加强宣传培训,确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题,其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训,努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言,需要更新绩效管理观念,提升绩效管理能力,充分理解绩效管理方案,组织员工实施绩效管理。对基层员工而言,通过绩效管理,要及时了解自己工作中存在的问题和不足,明确改进的方向和目标,从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2、准确定位绩效管理,提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点,兼顾未来绩效改进与战略目标的实现,其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效,最终实现企业目标。因此,企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理,努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。
3、科学设计绩效指标,客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下,将企业的各项指标由企业到部门,由部门到个人,层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标,结合岗位的工作内容、性质,初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系,来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。
4、有效运行绩效循环,建立完整绩效体系。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标,设计考核体系,确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段,要帮助员工不断改进工作方法和技能,随时纠正员工行为与目标的偏离,并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正,并及时反馈,使员工了解自己的绩效状况,明确下一步的奋斗目标。完成考核后,要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中,同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等,形成有效的绩效激励体系。

企业绩效管理
一、考核周期
对企业管理部经理的考核,实行季度考核与年度考核相结合的办法。
二、考核实施小组
1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。
2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。
3、小组成员(由相关职能部门经理组成)负责对被考核者实施考核。
三、考核方法
1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。
四、考核内容
(一)任务绩效考核(55%)
任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验,其考核内容如下表所示。
任务绩效考核内容
考核内容考核标准
部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中,
部门工作计划完成率达到100%
部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内
质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项
方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条
部门培训计划完成率达到100%
工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门
(二)工作态度考核(10%)

对工作态度的考核,主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。
(三)工作能力考核(35%)
①专业知识。
②计划组织能力。
③领导能力。
④分析决策能力。
⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。
五、考核结果应用
(一)考核结果划分
1、A优秀,工作成绩优异,有创新成果。
2、B良好,工作成果达到企业要求且成绩突出。
3、C好,工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。
4、D合格,工作成绩达到企业要求。
5、E较差,工作成绩不能达到企业要求。
(二)考核结果应用
1、薪资调整。
2、员工培训。
3、岗位调整。
4、人事变动。