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03.技术型管理者如何做到授权赋能.docx

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03.技术型管理者如何做到授权赋能.docx
文档介绍:
学习导航
通过学习本课程,你将能够:
●认识到授权赋能的重要性;
●了解授权赋能的三大基础;
●清楚授权的三项要素;
●熟知授权赋能的五大内容;
●掌握授权赋能的特点和各个阶段。
 
 
技术型管理者如何做到授权赋能
一、授权赋能的三大基础
授权赋能的三大基础如表1所示:
 
表1  授权赋能的三大基础
三大基础
主要内容
管理基础
企业具有明确的核心价值观
员工认同企业的核心价值
企业有彼此认同的成熟团队
制度基础
通畅的工作流程
完善的部门使命
权力基础
区分财权、人事权、事项权
区分提报权、审核权、核准权
形成完整的权力系统
 
1.管理基础
管理基础,指的是一个成熟的企业应该具备明确的核心价值观,全体员工对企业的核心价值和经营理念高度认同,有一支彼此认同的团队,这样的团队就可以授权。
2.制度基础
制度基础,指的是企业要有通畅的工作流程和完善的部门使命。这也就是通常所说的基础性管理,只有做好基础性管理,使得企业的流程、组织、制度、表单等科学齐全,才能够为授权奠定良好的基础。
3.权力基础
权力基础,指的是企业要明确各个层级的管理者的权力和如何运用各自的权力。
 三种不同的权力
企业的权力大致可以分为三种,即财权、人事权和事项权。
财权。即某一层级、某一部门的主管,有多少资金可以支配,可以动用的资金数额是多少。
人事权。即某一层级的主管对部下进行绩效考核、晋升、评估、批假以及招聘新员工等人事方面的权力。
事项权。即某一层级主管对本组织内开展业务和行使职能的权力,比如召开新品发布会、设立新的办事处,等等。
 权力的三个层次
财权、人事权和事项权,在企业的不同层级有着不同的分配和运用,总经理、厂长等高层主管,总监、经理等中层管理者以及主管、组长等基层管理者,都有着不同层次的权力。
提报权。比如,基层主管可以核准部下的请假权限是一天,当部下请假期限超过一天后,基层主管就不能决定,但可以向上级经理提报,这就是提报权。
审核权。比如,某位员工请假的期限是15天,基层主管将请假单提报给经理,但经理仍不具备15天的核决权限,此时经理就需要对此进行审核,然后交由高层决定。在这一环节中,经理行使的就是审核权。
核准权。核准权指的是管理者直接批准某个事项的权力。
财权、人事权、事项权,提报权、审核权、核准权,在企业的高层、中层、基层各个级别中,以及在人力资源、财务、设备、品质、研发等不同部门和职别中,都要有清晰的规定。上述各类权力共同组成企业的核决权限,也就是企业的权力系统。
 
要点提示
如何正确理解授权赋能的权力基础:
① 区分三种不同的权力:财权、人事权、事项权;
② 明确权力的三个层次:提报权、审核权、核准权;
③ 企业必须有清晰完善的权力系统;
④ 企业赋予管理者的权力和职责必须统一。
 
作为管理者,要明确自身的职责和权力,权责必须统一。只有权力和职责统一,管理者才能够在行使职能的过程中授权。如果企业管理混乱、权责不统一,管理者只承担责任,上级却没有赋予其相应的权力,自然就无法授权。
 
二、授权的三项要素
正确授权要把握三项要素:抓住授权的关键,做到有效授权,授予可授之人。
1.抓住授权的关键
授权的关键,指的是授权要授出决策之权。授权是决策权力的下放,接受授权的下属应当是全程的接受人,而不是参与人。当管理者对某位下属授权后,所有的决策应当由下属去做,而不是只让他部分参与决策。
2.做到有效授权
授权者要认识到,授权实际上是将自己的权力授予下属,让下属运用这项权力,但是与其对应的责任并未全部转移到下属身上,而是由授权者和下属共同承担连带责任。因此,授权并不是将权力授予下属后就不闻不问。
 
要点提示
授权的三项要素:
① 抓住授权的关键,真正授出决策之权;
② 做到有效授权,而不是授权后就不闻不问;
③ 授予可授之人,部下的理念必须跟管理者一致。
 
3.授予可授之人
管理者必须将权力授予可授之人,接受授权的人要有能力运用权力。如果企业团队不成熟,部下跟管理者的理念尚未达成共识,此时部下接受权力后就会不知道如何使用,容易因为乱用权力而犯错,并牵连授权者。
 
三、授权赋能的五大内容
在企业的各项权力中,有的可以授权,有的则不能授权。比如,企业的人事任免权、重大的财权、重大事项的决定权不能授权,而企业的日常管理职责则可以授权。
通常来说,企业授权赋能的内容有五项:授权日常和必做的事情、授权专业性强的事情、授权自己偏好的事情、授权能提供历练机会的事情、授权能提升满意度的事情。
1.授权日常和必做的事情
企业的日常工作和必须要做的一些事情,管理者可以通过授权交给下属去做。
2.授权专业性强的事情
优秀的企业管理者应该将工作重心放在管理上,而专业性强的工作则要通过授权让最擅长的人去做。比如,研发工作可以交给技术总监或研发总监,财务工作可以交给财务总监等。
3.授权自己偏好的事情
管理者对于自身偏好而不愿意放手的工作,要授权给下属去做,从而将精力放到全局和管理上来。许多有着优秀专才背景的管理者,由于在某项专业上很强或是很感兴趣,当其晋升到管理职位后,经常因为偏好而不愿放弃原有的专业领域,结果就会因小失大,影响部门和企业的整体发展。
有一个杂技非常有意思:在一个窄长的桌子上摆着十个碟子,一个厨师模样的杂技演员会把十个碟子一个个地转起来。碟子“刷刷刷”地转着,转到第五六个时,厨师看到第一个碟子有要倒的迹象,连忙回过头来用筷子把它转起来;转到第七八个时,他看到前面又有一个碟子要倒,赶紧又回头用筷子把它转起来。经过几轮调整后,厨师手底下的十个碟子都在飞快地转动着。厨师拿出毛巾擦了擦汗,非常有成就感地看着这些飞转的碟子。
管理者应当像杂技演员一样,让手底下的碟子(员工)全部转动起来。而不是自己做一只碟子,对其他碟子说:“你们太笨了,看我给你转一个。”这样做的结果就是管理者自己在转,而其他的九个碟子都会趴着看。
 
【案例】
管理者不要做“碟子”
秦皇岛曾经是远东地区玻璃制造的摇篮,当时,秦皇岛的某家玻璃机械公司的技术非常先进。
后来公司新任命了一位研发总监,这位总监之前研发过很多先进的机械产品,技术能力很强。他升到总监岗位后,仍然喜欢一竿子插到底,到车间直接安排工人,带领攻关小组开发自己的研究项目。而他手下的经理却整天见不到他,工作自然也无法开展。
由于玻璃机械技术发展很快,这位研发总监却把全部精力放在了自己的技术研发项目上,忽视了部门的整体发展,企业的技术很快就落后了。
 
4.授权能提供历练机会的事情
通过授权为下属提供历练的机会,能够帮助下属快速成长,有利于企业的人才梯队建设和长远发展。
 
【案例】
人才是怎样“练”成的
某家著名的外企到大陆建厂之初,经理级以上的管理层全是外籍人士,中方主管的职位全部是科级以下,后来由于人力成本过高,一部分外籍经理回到了国内,需要培养本土的管理人才。 内容来自淘豆网www.taodocs.com转载请标明出处.
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