未来的领导.doc

未来的领导人决不等待。
作为一个未来的领导人绝不是维持现状,而必须要有开拓的精神,不能等到都万事具备了才开始行动,当危机感一产生就得行动了,也就是要有居安思危的观念及先行主动的领导精神。
建立共同的价值观以开创新局。
领导人能有清晰的愿景和价值是非常重要的,但是如果领导人所倡导的价值不能代表集体的意愿,就无法动员组织内的成员参与一致性的活动,所以必须在愿景及价值观建立共识,才能促进全体组织团结合作完成目标。
赢得信任必须言出必行。
要求别人改变只靠领导人的激励是不够的,群众需要靠实际的行动来感化,当领导人能以身作则来引导群众,人们自然愿意追随领导人的指引。为了要赢得信任,领导者的实际作为是必要的判断要件,所以「做你曾经说过要做的事」。
未来的领导者必须同时兼顾愿景的开创与实践。
过去的领导者只着重在愿景或方向,而将实践的工作交给了其它人,因此在效能与效率无法兼备的情况下,组织产生了迷失、探索或偏离的情形,只有在体系和愿景统合下,才能达到终极的阶段()。领导者必须参与实践的过程,成为一位支持者及鼓舞者,使组织的体系、策略和活动都为配合愿景而实践。
正放的金字塔组织。
当要设定愿景、价值、使命和重要目标时,金字塔必须要正放()。设立愿景可以聚集人们的专注力,提供未来的方向,员工也会感到有使命感,所以愿景是从组织上层主管带头,每位组织成员都应该参与,融入实现愿景的大工程里。
倒放的金字塔组织。
若任务的性质是在实践愿景和目标的阶段,组织所有的资源和专注的重点将会在组织的上层,所以金字塔组织则必须要倒放,让第一线的员工位于金字塔的上层,担负起目标实践的重大责任,而高阶领导者则应位在金字塔的底层,为实践愿景和目标的人服务,支持员工、排除障碍,为员工加油打气,协助员工完成各自的目标,使员工表现和组织愿景统合,进而达成目标的实践。
终极
探索
需将
体系和愿景统合
效能
有效的开创愿景或方向
Fig. 2
高阶
主管
高阶主管
基层员工
目标和愿景的实践
资源和专注的重点
Fig. 3
Fig. 1
偏离
基层员工
设定愿景、方向、目标、使命
迷失
人们被授权
发挥所长
寻求带有愿景
的领导
先立下愿景
再履行体制
效率
体系和流程的执行、实践
在传统阶级制度无能为力的状况下,系统性变革的挑战将迫使我们对领导力重新定义。
传统上管理阶层所应用的阶级性权威,助长员工的服从、奉行,而非使命感的承诺,所以无论是上级要推动变革或拒绝改变,由于犬儒主义者的嘲讽或是组织内产生的恐惧感及不信任感,皆会造成负面效果,所以若非由组织内的深层改变去做自发性的学****成长,均难以奏效。
学****性组织的领导人。
学****性组织的领导人,不一定是高位阶的领导人,而且可能来自于组织内的各个角落,这些新领导人能走在前面,是能对深层改变自己和改变组织有真正承诺的人,他们借着培养新的能力和理解来带领人们。
直接领导VS间接领导。
传统阶级组织的领导人,可以直接下达命令、资源运用和升迁制度的裁决,以及对个人或团队的指导,甚至干预工作的内容。间接领导则是创造自由的环境,留给组织内其它领导人越多发挥的空间,并让组织的成员感觉到彼此是生活共同体,自发性的去奉献,并创造出相互激励的更多领导人,让大家能体认到「我