项目分包管理工作总结.doc

****四期工程*区项目分包管理工作总结
一、工程概况
****四期*区工程位于****柏合镇黎明村,㎡,㎡,㎡。框架剪力墙结构,建筑层数地上14/16/18/21层、地下1层,-。合同工期720天,现场实际工期540天。工程质量目标:合格工程、2#楼优质结构。
建设单位:****置业发展有限公司
质监单位:****建设工程质量监督站
设计单位:****建筑工程设计研究院有限责任公司
勘察单位:****勘察院设计研究院有限公司
监理单位:****建设项目管理有限公司
二、分包管理工作现状
本工程自开工以来,项目部除依据合作协议对分包单位安全、进度、质量、合同、信息等履约管理监控外,重点深入分包单位内部,加强对各种合同、报表、结算、技术质量、试验、自检自评质保资料等内业资料管理,以及深入施工现场对施工进度计划安排、施工方案(含专项方案)审核、验收、监督、原材料及现场检验检测、施工过程控制等进行管理,基本能按照业主要求贯彻执行。工区方面项目部与工区计划工期15个月,开工日期为2012年9月25日,计划竣工日期为2014年3月25日,但由于诸多因素导致工期滞后(如业主对商铺及其外墙材料修改;分包单位没有固定的合作伙伴及施工经验不熟练,加之项目工程变更频繁,南方天气变化无常等)。
三、分包管理存在的主要问题
1、由于分包单位在地域及管理方式等方面存在差异,摸索适宜的分包管理模式成为项目管理工作中的一项艰巨任务。目前分包管理主要存在的问题是项目部与分包单位追求目标不同,造成施工管理方法不同。对于公司及项目部,目标是要履约合同内容,树立企业形象,开拓四川市场,培育公司人才,所以在施工管理中会严格按照规范规程标准及公司各项管理制度进行管理,并主动做好技术支持及现场服务工作,强调过程控制及最终结果,对分包单位就是一种带动、约束和牵制。对于分包单位,目标则是要利益最大化,成本最小化,过程简单化,从而造成组织体系不健全,人员流动性大且稳定性差,只注重利益,不注重过程,增加了对项目整体管控的难度。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高
分包单位临时组建项目部,在劳务市场招募或者经朋友介绍的管理人员,劳务价格低廉,但有时素质达不到要求或工效低,有时候连对现场基本的管理知识都不具备,分包班组有时也是临时组拼,更换频繁,总承包的管理工作较繁重。对策:施工前,需采用样板工程引路的办法,实际考察,防止低劣素质的队伍进入。总承包方督促分包商采取措施加大培训投入,必要时直接介入专项管理。
3、施工质量不佳,标准降低
分包单位材料以次充好,鱼目混珠,施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策:在合同中明确指明材料品牌、材质、性能参数等,现场严把材料关,总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息,提高业务能力,堵住分包商的空子。提高自身业务水平,动态检查,研究质量缺陷,分析原因,制订改进办法,实施和督促分包商改进。
4、分包工期拖延,忽略项目整体性、系统性。
对工期拖延,项目部应加强现场进度检查控制,制订激励、奖罚措施,与有关方及时沟通。分包单位只顾自己施工管理,忽略项目整体性。对策:在合同上明确分包单位承担协调配合义务,现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包单位主动配合总包单位管理的行为,教育分包单位树立项目整体的系统观念。
5、合同意识薄弱,逃避自身责任。
总包单位利用分包单位合同意识薄弱来逃避自身责任,分包单位合同意识薄弱,不履行自身义务。对策:双方要建立利益共同体的概念,切实履行合同,承担各自义务,同时建立同期记录,完善来往书信凭证。
四、建设工程分包管理中存在的主要问题
1、合同管理方面
目前大多数分包合同的签订工作均采用是通用版,而针对自身项目的特殊性未进行明列。很多分包合同在谈判订立时没有采取有效的文字记载和《备忘录》,为今后的合同纠纷埋下隐患。同时,出于对合同文本文字的科学性、严密性、唯一性、连贯性等方面的要求,合同文本本身需要多次、多层审核,杜绝合同文本出现指向不明、要求不明、责任义务不明、上下文要求矛盾、违法条款等现象。在合同价格方面,作为总包单位为追求利润最大化,往往会压低发包价格,而分包单位为了中标,通常“勉为其难”的接受这个价格。因此,在实际工程施工中,分包单位往往通过偷工减料等途径减少工程投入,从而带来质量事故、安全事故,影响工程进度,给整体工程的形象、进度带来巨大损害。
2、人员管理方面
对总承包单位现场技术管理人员和分包单位施工人员而言,有的分包单位具有正式资质及经验丰富的相关施工人员,有的则刚好相反,通常现场分包单位施工人员大多属于后者,而分包单位在一定程度上是