德胜洋楼案例分析.doc

德胜洋楼案例分析
案例名称: TECSUN德胜洋楼创新管理启示录
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(以上组员排名以姓氏为序,不分先后)
时间: 2012-6-22
TECSUN德胜洋楼创新管理启示录
【材料背景】
据说,丰田管理大师河田信现在只研究三件事:泰勒制、丰田制、德胜洋楼
——这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性。
德胜洋楼成立于1991年,是美国联邦德胜公司(FEDERAL TECSUN,INC3>.)在中国苏州新加坡工业园区设立的全资子公司,它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处,从事美制现代木(钢)结构住宅的研究、开发设计以及建造,是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。
经过数年的发展,德胜公司现在已经成为拥有固定资产超过2亿元的企业,,并在昆山购地236亩建设成“德胜昆山工业园”。现在公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。截止2005年12月底,公司拥有员工1260名。其中接受过轻木型结构住宅培训的工程及技术人员830名,专业管理人员56名,轻木型专家4名,轻木型结构设计人员19名,高级工程师28名,博士生导师2名,独立质量监督人员10名,全面质量服务神秘访客6名,现场施工总监12名,资料员8名。
【德胜洋楼创新管理的样本分析】
德胜洋楼之所以可以从一家单纯从事美制现代木(钢)结构住宅的研究、开发设计以及建造的企业,一越成为管理学正面案例范本,这与其创始人聂圣哲不无关系。
聂圣哲读遍中国文化,发现中国组织的一个密码:中国组织要么是散兵游勇的游击状态,要么就是官僚气牛哄哄的集权状态。也就是说,中国的企业,通常都缺乏一种长远生存的组织状态,中国的企业组织形态不健全也不健康。
于是,聂圣哲借德胜洋楼实现了他所倡导的健康的企业管理理想——“中间道路”,主要的创新管理方式体现在德胜的企业文化与管理规范这两个方面。
一、TECSUN德胜洋楼诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的企业文化核心。
企业文化是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有该企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观,是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
德胜的高层深信:“制度只能对君子有效,对于小人,任何优良制度的威力都将大打折扣,或者是无效的。”德胜公司呼吁人们做一个合格的员工,应努力使自己变成君子。
1、反官僚,德胜要求每个员工都要有“我首先是一名好员工”的自知与自制。
官僚主义是血液中的垃圾,聂圣哲首先要做的是改变有中国特色的“牛哄哄“的官僚气息。因此,德胜设计出每个岗位的流程和操作标准,然后不断与员工交流、碰撞与修改,由此大幅地减少管理层。德胜洋楼不设副总裁,只设置几个总监和部长,1000多人的公司只有13个脱产管理者。”一事一程序、一事一规矩“,打破了常规企业固有的官僚风气盛行的状态。
同时,德胜每个员工胸前都挂着一个胸牌,不管你是总裁还是普通一兵,胸牌上都醒目地印着一句话:
“我首先是一个好员工。”德胜的每一个高管都要身兼数职,这就意味着任何一个岗位有事情都要去顶替,所有的高管每个月都要有一天由工长来安排具体工作,这种轻体制,能最大限度地稍减官僚风气,最大限度地让现场的员工来决断怎么做事情。
2、德胜要求每一个员工做真实的人。
聂圣哲希望在德胜形成诚实的风气,让公司成为诚实人的天下。做错事,主动承认不仅没有处罚,还会受到表扬,而掩盖错误真相则一定要惩罚。聂圣哲说:“我不会像其他企业家一样,拿到第一桶金后就牛哄哄的了,就开始膨胀起来了。我真正的兴趣不在做一个很大规模的企业,我是‘又白又杂,任轻道近,半丝不苟,百秋小业’,这样一个定位,需要不断有新刺激,我办企业的兴趣在于,看大家能否因此而获得新的人生,更有自尊。”
德胜有设计精巧的财务报销办法,每个员工自己都有在一定额度内的签单权,只要填好表单,无需高管签字就可以拿到现金,省去了复杂繁琐的报销流程,但却为此专门成立了“个人信用计算机辅助系统”。
同时,德胜的员工大部分来自农村,一开始并没有很高的技能与很广的文化素质,但他们都有一颗谦逊朴实的心,德胜认为,这些员工唯一需要提升的是“爱”,德胜希望员工们在各自的成长过程中,严守商业伦理底线,不走捷径。聂圣哲希望在德胜形成一种风气,让公司成为诚实人的天下。
3、德胜洋楼注重“再教育”体系与员工关怀。
聂圣哲认为,德胜管理体系的灵魂是“有效的教育”。他说:“在今天的中国,