经营承揽奖励办法.pdf

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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..经营承揽奖励办法1目的结合公司的发展战略,为推动公司经营工作的开展,适应市场竞争的需要,进一步加大公司经营承揽力度,充分调动市场开发部、基层单位及公司全体人员参与经营承揽的积极性,本着全员经营、鼓励激励的原则,特制定本奖励办法。2适用范围本办法适用于承揽全部类型工程项目。本办法计提奖金用于奖励市场开发部、基层单位、市场开发经理及参与工作并对经营承揽工作有突出贡献的人员。每年由市场开发部在年度经营考核时计算并报总经理审批后兑现。、参股企业投资的工程项目。(市场开发部为投标责任主体)。:..。、渠道建设以及公司经营承揽工作的专职市场经营人员,隶属市场开发部管理,履行岗位职责,工资按照部门副部长基本年薪执行,无业绩年薪、效益年薪。:X=(A-B)/AA:单项工程的中标价;B:标后预算;利润率为成本合约部出具的标后成本利润率。(不含预留金),联合体投标项目以公司承揽部分为合同额。:..1)当利润率>5%时:(1)合同额<;(2)3000万元≤合同额<5000万元奖励1万元;(3)5000万元≤合同额<10000万元奖励2万元;(4)10000万元≤合同额<30000万元奖励4万元;(3)合同额≥30000万元奖励8万元;2)当0≤利润率≤5%时,%给予适当奖励。,给予1000元——5000元的奖励。(按项目规模分段计算)>4%时:(1)合同额≤%计算;(2)5000万元<合同额≤%计算;(3)合同额>%计算。≤利润率≤4%时,%给予适当奖励。:..,如中标给予以下奖励:合同额50010000500-30003001-50005001-10000(万元)以下以上奖金额50010003000500010000(元)、年度经营承揽奖的一部分用于奖励未中标项目参与投标的基层单位。:需自行计算工程量或技术标编写难度大的项目,1000元/项。:采取清单报价,一般技术难度的项目,500元/项。:仅编写一般性报价或技术方案的小项目,200元/项。。,全部用于奖励本部:..门员工及参与承揽的部门。,50%用于市场开发部奖励本部门员工;50%用于奖励参与承揽的基层单位和部门。,25%用于市场开发部奖励本部门员工及参与承揽的部门;75%用于奖励参与承揽的基层单位。,75%用于奖励市场开发经理;25%用于市场开发部奖励本部门员工及参与承揽的部门。若市场开发经理承揽的工程需公司协调基层单位协助参与投标,则计提奖金的50%用于奖励市场开发经理;25%用于市场开发部奖励本部门员工及参与承揽的部门;25%用于奖励参与承揽的基层单位。,25%用于奖励提供信息并有突出贡献的员工,其余75%、、。%用于奖励基层单位。;未完成指标按相应比例扣减奖励。:..,下达经营指标和经营费用指标,经营指标与承揽奖挂钩;年度经营费用超出经营费用指标,则超出部分在奖励中核减。市场开发经理完成或超额完成年度按本办法提取奖金;完成年度指标50%及以上,按完成比例奖励;完成年度指标50%以下不予奖励。市场开发经理不再参与市场开发部关于部门员工奖励的相关办法。、公司职能部门及员工在公司年度经营考核时,公司总经理按贡献大小给予1万元-10万元的经营承揽奖励。,可年度滚动发放。;。原《经营承揽考核办法》废止。:..应收账款管理办法1目的为加强应收账款管理,加快资金回笼,规避企业资金风险,维护企业权益,提高资金的使用效率,促进资金的良性循环,特制定本制度。:..2范围本制度适用于公司本部各基层单位、分公司、全资子公司。《项目法管理制度》“持续经营、稳步发展”的指导思想;坚持“谁负责施工、谁负责结算、索赔,谁负责收款、谁优先使用”的原则。:、支部书记作为所负责项目工程款回收的第一责任人,必须高度重视该项工作,对项目的结算、决算、索赔、收款工作做好统筹安排,制定相应措施,明确时间、责任人;各单位经理、支部书记离任,仍为竣工项目应收账款清收的第一责任人,必须负责到底直至全部收回,接任的经理、支部书记为第二责任人;各单位经理、支部书记离任,仍为已完工未办理竣工决算项目应收账款清收的第二责任人,必须配合接任经理、支部书记做好完工项目的竣工决算及工程款回收工作,负责到底直至全部收回,接任的项目经理、支部书记为第一责任人;:..各单位经理、支部书记离任,在建项目的应收账款由新任的经理、支部书记作为第一责任人;各单位经理、支部书记由于退休及调离公司等原因,由接任的经理、支部书记作为应收账款清收的第一责任人;离任经理要以书面形式向新任经理交接债权、债务,并且要有规范、真实、完整的资料,核算员提供具体资料,财务部负责监交;凡有漏交的事项均由移交人个人负责;同时离任的经理应积极配合做好对未完项目的结、决算工作。、总工及技术、预算、统计人员负责与业主签认工程量、整理上报竣工、索赔项目的资料;离任的副经理、总工及技术、预算、统计人员要以书面形式向新任人员办理相关工程量签认、索赔资料等有关结、决算及工程款回收工作的资料交接手续(各单位存档);离任人员应积极配合做好对未完项目的结、决算工作;;离任的核算员要以书面形式向新任人员办理债权档案交接手续及有关情况说明,并由公司财务部监交;(内部分包单位)要积极配合主办单位,及时向主办单位提供自行施工的相关结算、索赔资料,因未及时提供而造成工程款贻误回收的,由协办单位承担责任,主办各单位须及时办理工程结:..:、牵头组织,负责各单位应收账款回收情况的督促、考核与监督。、变动、项目竣工等时点的工程款回收完成情况的审计工作;负责对债权发生纠纷、诉讼等情况的处理工作;负责工程决算工作,并对未及时办理决算的项目明确办理时间,对已完工项目确定办理竣工的时间。,负责牵头做好保修期满的项目回访工作;,对业主资金状况、付款比例、履约情况进行了解、分析、控制,从源头上保证公司债权的安全。、经营承揽放在同等地位,对于收尾和竣工的项目主要精力应在结算、收款上,要积极主动与业主办理产值签认、结算、索赔,缩短已完工未结算时间;及时做好工程竣工验收,办理好交接手续;做好工程决算以及保修服务,慎重处理好各方面关系,维护公司信誉,避免出现业主投诉及被诉讼事件。,需要:..,完整记录应收账款资产形成、转换、终结消失的全过程,并动态更新,防止企业债权流失,并随时向企业决策层提供工程项目的债权信息。各单位必须按公司要求建立健全债权档案,并上报公司财务部备案,接受财务部的监督,逐月收集整理债权资料,并实施风险控制和动态管理,确保债权时效,保障债权安全。债权档案包括:债权档案目录、中标合同书及补充协议、与建设单位签认单、债权档案变更表、竣工验收书、竣工结算书、银行进账单复印件、发票复印件、保修期满请款单及还款计划等。,各单位应定期同业主进行核对应收工程欠款,并取得双方确认无误的书面文件(每年至少确认一次),为将来可能发生的债权纠纷提供有效的法律文件,并及时处理对账过程中发现的应收账款余额不一致的各种情况。所有应收款项目每月至少催收、清理一次,没有收回欠款的,应及时对帐并取得欠款单位的签认及还款计划;在业主付款出现违约时,各单位必须及时上报公司财务部,以便及时采取措施。,各单位必须全面清查由本单位管理的各项应收账款,与债务人核对余额并取得书面证据,做到债权明确,账实相符,账账相符。余额经核对不相符,应及时与债务人核对账簿记录,找出:..及时报请公司进行处理。,相对应的应付账款应当一并清查。对既有债权又有债务的同一债务人,应付该债务人的款项,应当从应收账款中抵扣,以确认应收账款的真实数额。对于债权人没有追索并超过诉讼时效(即债权在超过2年的时间内没有要求偿还)的逾期应付款项,应当一并清查,报经公司审查批准后,作恰当的处理。,各单位按月对本单位的应收账款做出全面分析,并上报公司财务部,财务部对全公司的应收账款做出全面分析并通报。,要做好债权、债务的认定,要有规范,真实、完整的资料,并报财务部。财务部审核后报与成本合约部,纳入项目整体考核。、以物抵账、法律等各种方式进行应收账款清欠。。应收账款管理预警主要包括三个方面:在建工程风险预警、已完工工程风险预警和债权时效预警。:..在建工程风险预警,当业主付款没有达到合同约定付款率,且拖欠款累计超过200万元,启动预警。,启动预警:(1)工程已完工,2个月内不办理竣工验收手续;(2)工程已竣工,3个月内不办理竣工结算手续;(3)工程已竣工,除质保金外尚有欠款超过200万元。。债权时效小于半年时,公司将启动债权时效预警。,对于拖欠款规模超过500万元,或者拖欠时间超过三年的应收账款,公司财务部将下达“应收账款管理风险预警书”,要求相应单位对该项拖欠款业主信誉、拖欠原因、收款前景及策略等进行全面的分析评估,在预警日后7个工作日内整理形成“应收账款管理预警落实预案”报送公司财务部,之后,每月上报预案的落实进度,公司将动态跟踪和督导。形成的“应收账款管理预警落实预案”作为应收账款债权档案留存。,对应收账款的债权风险进行评估分级,实行动态管理,对风险级别达到三级、四级的应收账款的由财务部牵头组织重点清收。较低一般较高高:..(一级)(二级)(三级)(四级)债务人经营状况良好正常不良趋于恶化债务人资产状况良好一般不良趋于恶化债务人信用状况良好正常一般较差合同履行情况按约履行基本履约不时违约严重违约付款情况及时比较及时不能及时严重拖欠合作关系记录良好正常没有合作--债权形成时间3个月以1年以内1—3年3年及以上债权占结算额比10%以下10%--20%20%以上--债权催收情况不需要催催收有效催收效果一般催收效果差在全公司范围内建立债务人信息分享制度。有关债务风险级别达到四级的债务人,将在全公司范围搜索其债权,实现债权抵充保全。,公司将下发文件明确划分有关人员的回收责任,责任人要在限定的期间内完成回收任务。,公司将根据实际情况明确办理竣工的时间,在规定时间内未办理完竣工手续且无合理原因的项目,公司将按竣工项目下达清欠指标,并按其考核;对发生设计变更、索赔、实际完成产值和签认产值有差额的项目,公司将根据实际情况明确办理结算的时间,在规定时间内未办理完结算手续且无合理原因的项目,公司将按已结算项目下达清欠指标,并按其考核。:..对各单位工程款回收情况的考核,包括月度考核和年度考核。:(1)公司财务部每月初根据上月末的应收账款情况确定当月各单位的工程款回款目标。(2)月度考核以单项工程为考核单位,各单项工程当月回款原则上应与回款目标相符。各单位单项工程实际收款进度大于或等于当月回款目标的90%,视为完成;低于回款目标的90%,按实际低于回收目标比例扣罚各单位下月奖金总额;当月未收回款项在六个月内收回,则在收回当月按扣罚额的90%补发;如在目标月度未收回的款项在以后年度收回,则扣罚的奖金不予补发。(3)对各单位的考核在月度应收账款会召开当天完成,各单位应收账款责任人须在三个工作日予以确认,逾期不确认的视同默认。考核结果报送公司成本合约部作为工资核发相关依据。:(1)应收账款指标完成情况作为年度业绩年薪的减分和加分项考核,详见年度目标责任书约定。(2)对月度考核扣罚的奖金,不得在项目决算中转回。成本合约部在计算标后决算利润时需加计扣除。:..(3)年度12月份当月形成的工程形象进度或决算作为下一年度应收账款考核。,公司向收款好的单位倾斜,保证收款好的单位的资金使用。对没有收款的单位,原则上公司只支付固定性支出,对项目支出严格掌控,原则上不予支付。、四级的应收账款,财务部作为牵头部门在应收账款分析会上重点说明,并提请公司管理层对相关责任人下达清欠责任状,明确清欠责任,确定回款限期,如限期内仍无法完成目标,则下岗专职清欠,直至资金收回。下岗清欠在限期内仍无法收回资金,则以市最低生活标准支付工资,直至资金收回。,或项目负责人离开本公司的项目(不含合作项目),其应收账款作为疑难项目纳入财务部统一清收,由财务部建立债权档案,逐项清收,年度终了按回收款项的一定比例予以奖励。,由主办该项目的各单位负责承担;原项目部已解体至今未有主管单位,而原项目负责人在新建的项目部任项目经理的,由新建项目部负责承担;原项目单位已解体多年而其负责人离开本公司或公司已指定专人负责收款的,所发生的费用:..由公司承担。,所发生的一切费用由公司先行支付后,列转至项目所在项目部负担。,完善报销手续。,有截留收入造成债权不实的;或项目责任人因渎职,给公司应收账款回收造成重大损失的,公司将按公司中层干部管理条例追究相关人员责任。、党支部书记未完成回收清欠指标,负有个人责任的,公司原则上不安排担任下一项目的项目经理、党支部书记。因工作调整、退休、离开本公司,由于个人原因给公司应收账款造成损失,由公司批准赔偿损失,必要时通过法律手段解决。。