部门经理工作要点.doc

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现有的目标标准往上提。3)潜在型问题:未来环境的变动。注意点:1)找出问题的真正原因。2)引发的原因和问题表现的现象是不同的。例行性工作(即重复性工作)重点:制定一些妥善的规章制度(妥当、有效)特殊任务1)1+1大于2(个体之和大于整体),平衡与协调:公司本身、员工和工作2)协调当前和长远可用的六种资源人力,时间,空间,资金,设备,资源。人是最难的。Chater 2制定部门工作计划了解自己的生存空间部门受谁领导:了解上司并按上司的行事风格工作。对本部门信息(问题)进行筛选,看哪些需向上级汇报。1)重要经营信息。2)可能让上司措手不及的3)预见可能发生的。4)认为对公司有用,无法从其他渠道获得的。部门在公司的地位:建立工作自豪感。部门的目标是什么?1)以主管的眼光看问题:在战略高度,准确把握部门目标。2)了解部门目标近期目标:选择创新、干练之才去完成。中期目标:选择敢想敢干之人去完成远期目标:选择立志宏远之才去完成3)把部门目标告诉员工部门目标管理与决策 (主要是目标管理)1)起激励作而不是恫吓作用。2)下级与上司共同决定具体的绩效目标,定期检查完成目标的情况,而奖励则是根据目标的情况来确定。整体目标 →经营单位目标→ 部门目标→ 个人目标MBO有4个共同的要素:明确目标,参与决策,规定期限,反馈绩效目标:1)简明扼要,定量目标2)上下级共同参与选择和对实现目标达成一致意见3)有一个简单明确的期限4)绩效反馈:将实现目标的进度情况反馈给个人,以便能够调整自己的行动。部门战略决策1)确定宗旨:到底从事的是什么事业决定组织从事的事业性质,对经理人来说至关重要 。2)分析环境1)所处的环境是什么?2)市场竞争的焦点是什么?3)拟议中的法规对组织有什么影响?4)劳动供给最重要的是:把握环境的变化和发媕娿趋势,及其对组织的重要影响。3)发现机会和威胁)哪些机会可以发掘2)哪些是面临的威胁4)分析资源5)识别做优劣势6)SWOT分析7)制定战略制定部门年度工作计划合理制定,根据目标,分清主次先后,抓住重点,合理组织。年度工作计划的制定(1)日常工作:每个年度改善和提升(每年都做的)(2)工作目标:部门、谁负责、何时 (一定要量化)明确的数量化,目标能方便部门经理管理及评价部下执行各项工作的进度及成果。(3)年度的重点目标:做什么,做多少,到什么程度从整体出发,结合部门的具体情况。例如:生产部门:成本,产能,生产进度,库存,品质销售部门:不同需求,市场占有率,顾客关系,品牌研发部门:创新,设计,生产技术的可行性财务部门:利润,投资报酬率,现金流动性人事部门:员工满足,员工前程规划,员工福利,员工稳定性以上均可能合理,但同时达到是不可能的。所以要决定相对的重要性,决定优先顺序。表现方式(年度重点目标)效率 市场 客户满足度员工满足度(如薪资水准与同业相比,收入的 %用于培训)营业收入(增长率)营业收入组合( 传统的 新事业)社会责任(环保预算)强化及发展的独特能力(如成本降低能力,短缩产品开发能力)产品领先竞争者(研发费用 %)年度重点目标设定原则数量化(如品质达成速度,成本下降率等)无法数量化的,用期限(注意实质内容)部门工作计划的展开----计划本年度将要完成哪些工作根据任务完成要求的不同,部门工作计划分为:1)功能性计划:部门的主要功能( function )注意:是计划的实施。2)专案计划:为解决一些特定的问题(跨部门完成) ,如周年庆等。步骤:,,评估3)实施的计划:产生具体行动的计划Whenwherewhich(需要什么资源)what( 完成什么)how(如何完成)who(谁负责)计划贵在能有效地执行,任何计划(远景、策略、创意),必须将它转换成实施的计划,让它实现。4)时间进度计划何时,完成哪些事项,控制进度。5)即时的控制和调整(对计划本向的控制)内部:使用工作周报,工作月报,专案报告,口头报告,中途报告计划与实际的差异管理标准与实际的控制管理进度控制外部:问卷调查Chapter3(略)Chpter4 部门工作分配部门、职务划分,决策,角色定位,信息沟通等新部门如何进行组织设计1)目的:明确职位和岗位的角色及相互关系,满足个人对兴趣,挑战和成就感的需要。任务:结构、过程、方法与战略要求,技术水平相适应。2)一般步骤:A. 部门想做什么人数工作划分及职位说明:类似、相关的工作集成一个单位订出职位规范(学历、专业、经验、外语能力、工具操作能力等)与其他部门协调的方式管理幅度授权程序绘出组织图注意:明确为什么存在分析工作过程适当分配符合逻辑的,组成组织单位工作过程活动协调对过程重视建立报告和沟通关系非正式网络的重要性组织过程能适应化老部门如何进行职能调整对老公司,组织设计表现为职能调整即对管理职能进行调查,描述和分析。1)按行业特点设计和调整是否增加新的基本职能是否细化是否简化是否强化2)按技术特点设计和调整水平提高,引起职能增加,细化B)技术弱化3)按外部环境设计和调整编制时注意的问题制定不难,难在执行关键:是滞改变了员工的工作****惯。以下为制定过程时需要注意的:让当事人参与让当事人参与制度的制定是一个非常重要的原则。一般做法:1)先将草案公布于众,让大家进行讨论和修改,并由起草人收集意见进行修改。2)对重点当事人,起草人要个别征求他们的意见,并做认真的记录和总结。80%的意见可能是重复或不可行的,但让当事人参与的形式比结果更加重要,会为以后执行减少很多的障碍。让员工参与,可以减少约束反感。注意员工的工作****惯一定要认真分析现有的工作流程和****惯,在达到目标的基础上,尽可能地继承原原的流程和****惯,这样才能有效地保证 日后制度的执行。简明,扼要:不必非常缜密,常识性的东西不必面面俱到。易操作:特殊情况(解释权归属部门)不求完善但求公正对改变****惯采取措施,如对制度进行培训,频繁的抽查和监督等。工作分配的原则指令统一1)一对一原则:对上对下2)跨越系统的统一原则,但接受越级指示的部下,向上司报告。管理幅度适中根据工作性质、沟通协调程度,场所,办公自动化,工作份量。增强上司的能力,增强下属的能力学会逐级授权为什么要逐级授权“身外经理人,都应该明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓”。“世界上最困难的事情是什么呢?就是把一件你很拿手的工作交给别人,再眼睁睁地看着他把事情给搞砸,而你却还能心平气和地不发一言。 ”逐级授权绝不代表经理人本身的地位摇摇欲坠,反而象征着经理人管理有方。只要善于授权,部属都可以从中得利,缔造一个“双赢”局面。注意:除了其它原因,“没有合适的人选”,这是许多经理人不想授权的最大原因。要知道,一个组织不犯错的话,那就永远没有成长的机会。如何进行权责划分首先,要分清哪些事情可以授权。1)可以提高部属办事能力的工作,比如收集某些统计数字,重新检查部门的工作量、提出对于未来 发展计划的建议等。2)必须是赋予一件完整的工作,而且有明确的责任归属。3)关起门来思考就可以自行决定的简单事务,而且处理这类事务有一套明确的标准可资依循,不至因个人主观因素而产生失误。以下的这些工作则不应授权给手下处理:1)只有部门经理本身才能过问的事务,如员工的薪资调整方案、部门年度的生产目标、以及若干涉及公司业务机密或是较为敏感的事件。2)不是一件完整的工作,不易分清责任归属。3)很单调而琐碎的例行性业务4)需要召开会议才能决定的事务。如何用授权激发工作热情员工积极工作,就是因为工作能够抒发自己的独立性及特点,所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。这种表现出他人没有的个性的工作方式,才可以称得上是独当一面的工作。部门经理在示范“争取订单”的同时,对于部属也必须要求他们发挥这种有意义的自发性和独立性才行。具体说来要注意以下几个方面:1)为部属留有思考的余地。有些经理人常容易犯指示过于详尽的毛病。他们明知有些事情一定要交给部属办才行,但是却又不放心交给部属去办。太多、太详细的指示,将毁灭部属的一生,从而造成难以弥补的遗憾。指示只要下八分即可,千万别下十分,因为这样自我满足将害惨部属。2)为部属留下发展空间交代工作给员工的方法,必须按各人的能力有所不同。把工作委托给部属去做是非常重要的事情,一旦发现对方的工作无法顺利完成,就要协助他,支援他。一个人要是拚命工作,其能力自然就会增长。如果过于亲切,太过于保护员工,将得到适得其反的效果。3)部属自己提出对策干起来才有趣部门经理应尽量不要对部属下直接的指示,而让他自己先行提出方案。工作分析与分解工作分析,结果是制定出职务(岗位)规范和工作说明书等人事文件。一是工作描述,二是任职资格要求。1)职务名称分析:简洁准确2)职务任务分析:本职位的任务性质,内容、形式、执行任务的步骤、方法,使用设备等3)职位职责分析:任务范围,职责大小 ,重要程度4)职位关系分析:上下左右各职位5)职位劳动强度和劳动环境的分析6)职位对员工的知识、技能、经验、体力、心理等素质必须具备的分析最后得出职务分类表。工作分解完成工作分析之后,进行工作分解,为以后编制职位说明书奠定基础。两个问题:一,工作分解的操作程序。二,这些操作程序与组织人事管理活动的关系。工作分解包括以下几个阶段:(1)准备阶段1)确认工作分解的目的:所得的工作资料到底用来干什么,要解决什么样的管理问题,对于选择分析方法、分析组织规模、信息收集的范围究竟有什么意义。2)限定类别与收集方法3)选择被分解的职务(代表性、典型性)4)给小组成员分配从事此分析活动的责任与权限 ,保证协调5)制定工作分解规范:用语,进度,层次,经费。如果规模很大时,注意分批分期,有阶段地进行。6)宣讲,求得合作。(2)设计阶段(详细内容见 P72)1)选择信息来源2)选择工作分解人员3)选择收集信息的方法与系统(3)收集分析阶段(详细内容见 P72-73)如何编制职位说明书职位说明书即工作说明书、职位描述、岗位说明等。作用1)组织优化配置、个人职责、部门职能、工作流程等2)各司其责,上下目标一致规范工作内容,有考核依据3)绩效管理的标准之一按重要性的先后顺序,列明每项职责的主要内容4)进行职位评估,确定职位级别的前提条件5)人员招聘,制定培训计划和个人发展计划的一种依据编写步骤交叉比较,保证各工作的一致性和统一性。仔细、审慎地进行编辑与校订,达到一致。保证准确确定,印成草稿,以便工作评价时采用。职位说明书的主要内容1)工作任务2)工作条件3)工作人员的最低要求4)责任(范例见P77-78)编制过程中最容易出现的问题1)仅重结果,不重过程上下级应充分沟通,双向交流。避免出现不理解,不利用,不执行的情况。2)一个药方吃到底力求稳定,但一到二年修改3)人事部门大包大揽4)过于详细或简略5)对号入座,过分迁就现任职者如何制定工作标准即时间标准(训练有素的员工 所需的时间,方法预设)标准时间=正常时间+个人需求时间+工作正常延误时间+疲劳时间详细内容(P82-86)Chapter5. 部门人员招聘与配置选择合适的甄选手段申请表申请表中只有一些栏目被证明具有效度,而且常常只对某些特定工作具有绩效预见功能。笔试绩效测试表工作抽样法(常规职务):测评中心(管理工作人员)面谈最普遍P92可能会存在偏见和倾向性具体建议:1)对所有的应聘者设计一些固定的问题。2)取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息。3)尽量减少先前认识。4)多提那些要求应聘者对实际做法给予 详尽描述的问题。5)采用标准的评价格式。6)面谈中要做笔记。7)避免短时间面谈造成过早形成的决策。履历调查申请资料核实:较有价值。体格检查怎样制作应聘登记表应聘登记表的制作要求。:尽量制作得完善一些,正规一点。应聘登记表的规范模式。规范模式P95-97。把握好面试环节面试花前的准备工作。必须做好一定的准备工作。1)如果对此项工作不熟悉,最好要有一个善于这项工作的相关报告 。2)必须了解清楚这种招聘人员工作的性质和特征。3)了解某项工作所需要 的技能将有助于获得这项工作的最佳人选 。面试时应注意的问题。1) 建立轻松、信任的面试气氛。2) 注意考察面试者是否具有该职位所要求的特定的技能。3) 给每一位应聘者相同的机会,不要有性别、年龄、民族偏见。4) 面试中应回避的一些问题婚姻状况子女身高、体重的评论犯罪记录住房情况5) 如果应聘者太多给每一位应聘者一份该工作的详细说明,可以排除一些人。进行分组面试,同时向一部分人解释该项工作的具体状况,然后让应聘者就此谈他们的有关情况,他们以前的工作,为什么对该项工作感兴趣。允许一段时间的提问和讨论。按照工作的要求按简历评估应聘者并予以排序,然后对可行的那部分人进行面试。6)加强信息诱导应聘者只有说得越多,才能对他了解越深。如果有足够的理由,可以当场告诉他不适合这份工作。如果你认为应聘者适合这项工作,便可以进入面试的下一阶段了。应向应聘者介绍该职位的相关内容:(1)期望的工作表现。(2)有关的规章制度及实施情况。(3)有关工资、奖金及奖励办法。(4)工作环境、合作者都有谁,有哪些改进的方案有待实施。这个时候也正是重新审核应聘者的资历和该项工作的需要是否真正相符。如果还存在某些差距,看是否有什么可行的办法予以补足。千万记住,要给应聘者有机会去询问他们要了解的东西。应试,招聘是一个双向选择的过程 。最后不要忘了告知应聘者,他们在什么时候能得到你的答复。如果有好几位应聘者在等着面试,在结束一位面试时千万别忘了这一点。7) 面试之后闲聊几句如果面试中还未获悉足够的信息,那么可以改变一下方法。Chapter6 部门员工培训培训需求分析的三大层次个体层次主要分析个体面有状况与应有状况之间的差距,确定谁需要接受培训。决策参与:培训部门、部门经理、工作人员培训部门:负责绩效调试;检查、执行委托培训项目。部门经理:鼓励工作人员提出员工开发计划详细说明工作人员改进知识,技能的策略而不管他现有的水平,然后制定部门工作人员的培训计划表。工作人员:自我需求分析,详细说明自己的发展目标 及达到目标的方法。组织层次主要分析组织中现有状况及应有半部之间的差距,并确定培训是否是解决这类问题的最有效方法。具体:1)详细说明组织目标(即一致性原则)2)组织培训气候的确定培训环境与工作现场往往不一致,效果很难保证。培训规划经常被判定失败,主要原因在于没有考虑到组织 的种种限制因素。转换气候是组织应考虑的促进培训转换的强有力工具。3)资源分析A。组织人员安排 B 没有类型 C 财政资源知识技能和能力,以及为新工作绩效而进行的培训。战略层次传统上,集中在个体和组织需求方向。三个领域:1)改变组织的优先权。例如:新技术的引进,财政约束,组织的撤销,领导人的意向,突发性任务的出现等。具有前瞻性。理想的情况下,培训指导员自己旁听行政人员会议。 (P111)2)人事预测: 需求预测和供给预测短期(下一年)中期(2-4年)长期(5年及以上)组织需求预测:过去的倾向性需要和其他预测技术结合起来。供给:考察可能参加工作的人员数量,考察这些人员所具有的技能状况。应注意发挥各种专家的作用,积极 邀请组织中的经理人员参与预测。3)组织态度收集工作人员工作等的态度和满意程度。技术能力欠缺: 传统培训人际关系技能: 管理培训观念认同: 组织目标重新确定工作人员与组织一致性:职业生涯培训需求分析的三种方法