银行行长讲话.doc

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从区域同业看,虽然排名第二,但与排名第一的工行相比差了个百分点。 从客观原因分析,一是受基本客户总量影响, 发展中间业务的空间较小; 二是优质客户与低端客户的双向贡献均小,存在低费或免费的不匹配现象。从主观原因分析,一是多数产品贡献度提升乏力。在今年资本市场变化的情况下,找不到能够有效替代基金业务的产品,对低风险基金(如债券型基金、货币型基金)和替代型产品的营销不够。如代理寿险业务收入只有万元、个人账户金业务收入只有万元。二是对新产品的应用不足。如公司条线中间业务收入主要集中在财务咨询业务、单位人民币结算业务、造价咨询业务上,占到全部公司条线中间业务收入的%, 其他中间业务收入占比不足20%;个人条线中,代理证券业务、银行卡业务、代理寿险业务、个人人民币结算业务等四项收入的占比高达%,其他产品仅占4%。而且从产品运用看,一矿分理处都能做的“百易安”,为什么其他网点没有三是非信贷类中间业务产品营销不够。 对公条线中间业务产品主要收入集中在信贷业务的延伸产品上,如财务咨询、造价咨询、贷款承诺费、信用评级费上,而对代理财险、资金托管等需要主动营销的业务产品重视不够。四是对中间业务产品的联动营销不够。如在贷记卡营销中,公司条线、机构条线、个贷条线均不达进度,分别完成了营销任务的35%、%、%,说明几个条线的联动机制仍有待进一步挖掘。此外,对中间业务挖潜不够。如保管箱业务是我行开展多年的一项传统业务, 但每年的收入都在数万元徘徊,缺乏深入的潜力挖掘。五是对渠道类、自助类产品的深度营销不够。如电子银行、贷记卡动户率的不高,有待于进一步挖掘。同时,电子银行类产品的中间业务收入与电子银行业务产品的发展速度极不匹配,产品的经营贡献基本没有显现。三、今年后半年的工作目标和措施马行长在省分行春季行长座谈会上提出的“四项目标”,不仅是我们阳泉分行的经营目标,也是一项政治任务,更是全体管理人员的职责所在。因为这首先关系到我们阳泉分行的企业形象问题,是形象建设的要求,是提升员工士气的要求,也是体现我行全国文明单位和总行企业文化建设示范点形象优势的要求。同时,这也是关系全行每位员工切身利益的要求。各项经营目标的实现是我们保证和提高员工收入水平的关键,特别是中间业务收入的实现,既关系领导班子的收入,更与全行员工的收入密切相关。按预备会分析估算,目前我行中间业务收入的缺口大致有1200万元,按此折算将影响人力费用140万元,非人力费用152万元,按全行600人计算将影响人均财务资源近5000元。基于上述考虑,我们确定了下半年的总体经营目标是:打好两个“攻坚战”,实现四大“经营目标” ,缩小两大“差距”。两个攻坚战:即存款攻坚战和中间业务攻坚战。存款攻坚战的目标是阻击企业存款连续两年大滑坡的局面,确保新增的份额;中间业务攻坚战的目标是知难而上,挑战新高点。四大经营目标:即利润目标、负债份额目标、中间业务目标、电子银行目标,四项指标全面完成年度经营计划目标。缩小两大差距:即在完成综合经营计划目标的同时,以较快的新增速度缩小与同业与系统的余额占比、占位差距。具体目标为:——考核利润完成年度计划亿元。——企业存款新增 6亿元以上,占比上升到第二; 余额占比保第二,与工行差距缩小 5个百分点。——个人存款新增 8亿元以上,占比保二争一;余额占比保第三,市场份额至少提高 2个百分点;点均新增单产保证 4000万元以上。——中间业务确保 4440万元,新增、余额均保第二,市场份额至少提高 2个百分点。——电子银行确保计划目标实现,可比指标保同业第二位。标杆目标:——盂县支行、平定支行、工业园区支行以同业占比为主要考核指标,各项业务新增占比保二争一, 存量份额在考虑历史因素的基础上,力争在占比上有 1—2个点的提升。——市区范围基层行以附近同业最优机构为标杆对比考核,各项指标进度不低于标杆目标。——各分理处以附近工行网点为目标, 侧重个人业务指标争优。为确保上述目标的实现,全行要抓好以下七个方面工作:(一)扎实开展大讨论,找准发展的优势所在省分行党委在全行开展大讨论,其目的是为了转变经营观念,找准经营定位,坚定必胜信心,是当前做好一切工作的重要前提。为此,市分行党委要求各行处一定要围绕自身经营实际,结合内外部环境,找准发展定位,明确工作措施。在大讨论中要突出“四找”,即:要认真寻找自身业务发展的突破点,找到自己优势的业务领域; 要找到产品营销拓展的市场空间; 要结合发展目标,找准管理措施,以切实可行的方法推进业务发展;要找到激活团队活力的切入点。在分析过程中,对情况把握不准、政策分析不透、市场判断不清的,可以邀请市分行机关部门协助共同开展讨论,共同分析情况,确保大讨论得出结果、见到实效。具体方案近期下发,请依照执行。(二)明确两个关系,转变经营观念,解除经营思想的桎梏从预备会议上,我们明显地看到两个倾向性问题,一是是大家对完成好的指标盲目乐观, 对完成不好的指标又显出无奈。 二是对市分行激励措施包括买单等表现出的不能吃透,不能细化的问题。第一个可以说是一个视野的反映,第二个可以说是一个态度的反映。在此有必要跟大家讲一下两个关系问题。一要明确计划任务和市场占比的关系。我们从事经营活动,不可能脱离了区域经济的实际情况。计划任务是上级行根据往年的发展速度和对区域环境的判断,再考虑政策要求的基础上制定的,其作用更多的是指导意义,而市场占比是我们经营发展的客观体现。加大对市场占比的考核比按计划进度考核更科学,也更合理。从下半年开始,我们将增大对同业占比情况的考核,力图通过这种激励引导,使各级经营管理人员将更多精力放在了解市场环境、了解竞争对手上去,从而促进全行主动竞争意识的增强。二要明确买单激励和综合考评的关系。对基层行处而言,买单激励是获取财务资源的重要来源。在省分行春季行长座谈会上,马行长提出:要“打破原有与中间业务激励相关的经济增加值挂钩员工绩效薪酬、 现买单激励费用及按照增量收入挂钩非人力费用的上封顶政策,本着‘ 先干先得,多干多得,上不封顶’的原则,全力推行‘产品买单制’激励措施。”可以说,这一政策的调整,必将大大激发全行的营销热情, 也必将大大提高资源配置的有效性,对基层行处而言绝对是最大的利好。 要想员工收入增长,今年买单是核心。 这里边有个问题要搞清楚, 我们不是要拉开收入差距而买单, 而是因买单将收入拉开了差距; 还有个问题要化解,不是市分行对买单分配要统到底, 而是买单要到位 ,如果说买单是市分行定的政策,那你就应该制定具体的分配方法;还有买单机会平衡的问题需要研究,解决这个问题关键在于流程再造,要实现“排球转位”模式,让每个员工都有机会。至于有机会没能力,那就不是买单要考虑的范畴了;还有就是买单基数问题,市行要尽快研究解决。买单是单项推动整体,重点考