下载此文档

集团公司经营管理办法.doc


文档分类:办公文档 | 页数:约38页 举报非法文档有奖
1/38
下载提示
  • 1.该资料是网友上传的,本站提供全文预览,预览什么样,下载就什么样。
  • 2.下载该文档所得收入归上传者、原创者。
  • 3.下载的文档,不会出现我们的网址水印。
1/38 下载此文档
文档列表 文档介绍
该【集团公司经营管理办法 】是由【老狐狸】上传分享,文档一共【38】页,该文档可以免费在线阅读,需要了解更多关于【集团公司经营管理办法 】的内容,可以使用淘豆网的站内搜索功能,选择自己适合的文档,以下文字是截取该文章内的部分文字,如需要获得完整电子版,请下载此文档到您的设备,方便您编辑和打印。2014年工作会会议资料2014年经营管理办法总则第一条根据集团公司“做优做强施工总承包”的发展思路,落实“集约管理、绩效为先,量化过程、注重结果”的工作要求,明确经营管理工作流程,强调事前控制,促进二次经营的精细化管理,确保成本发生有序受控,实现经营工作的规范化、标准化、流程化管理,实现经营系统“规避经营风险、实现最大效益”的核心管理目标,结合公司实际,制定本办法。第二条按照“权力归位、团队经营”的要求,集团公司机关发挥项目管理的主控、服务、指导、监督的职能,集团公司授权范围内项目经理及经营团队对项目实施全方位的管理。第三条本办法适用于公司施工板块全部经营主体的经营活动。第一章部门及职责第四条总经济师总经济师是经营系统管理和公司经营管理工作的第一责任人,承担公司年度经营系统管理责任指标,对总经理负责。主要职责包括,公司经营管理目标的制定和实现,公司经营管理制度、流程的制定和优化,经营系统建设,系统人员的管理、培养、调配、考核和评价,一次经营风险防范,项目经营管理目标的确定、考核及奖罚,二次经营成本管控及经营活动的审批。第五条经营成本管理部经营成本管理部是经营系统管理和公司经营管理工作的职能部室,承662014年工作会会议资料担公司年度经营系统管理责任指标,对总经济师负责。主要职责包括,协助总经济师起草和实现公司经营管理目标,公司经营管理制度、流程、优化方案的起草及实施,经营系统建设,系统人员的管理、培养,协助总经济师对人员的调配、考核和评价,施工项目经营管理目标的确定、检查及考核,向总经济师提出奖罚建议,二次经营成本管控及经营活动的审核,完成总经济师下达的各项工作。经营成本管理部下设价格管控中心、成本管控中心和合同管理中心。1、价格管控中心主要职责,1,建立市场价格发布平台,采集市场材料、劳务分包、专业工程分包、机械租赁等实时价格信息,定期发布各项采购的控制限价。,2,采购招标管理,负责集团公司采购招标文件标准文本的制定,审核项目部编制的采购招标文件,组织各相关部门和项目部进行采购招标。,3,采购价格控制,审核项目部的采购价格,与采购控制限价对比,确保实际采购价格不超出采购控制限价。,4,实际采购价格的公示,建立采购价格公示平台,收集项目部的实际采购价格并定期公示。2、成本管控中心主要职责,1,标价分离,对新接施工项目进行标价分离,测算项目的费用上缴指标和现场管理费用控制目标。,2,目标成本计划编制管理,指导、监督项目部编制目标成本计划,负责项目目标成本计划和目标成本计划调整的审核。,3,采购合同管理,监督项目部执行集团公司标准文本,确保各项目672014年工作会会议资料劳务、分包、材料、机械租赁等采购合同的价格、数量不超出目标成本计划,采购合同按项目归档。,4,内部结算审核,指导、检查项目部的月清季结,审核项目部内部结算,确保项目各项成本不超出计划成本,执行内部结算审批流程、加盖集团公司结算专用章。,5,项目部成本管控,指导、监督、检查项目部目标成本计划的执行,纠正执行中存在的偏差,每季度进行在施项目经营状况体检,出具体检报告,全面汇报在施项目的经营情况。,6,项目成本锁定,督促完工项目及时落实成本,负责对完工项目的成本锁定,成本锁定应在项目完工3个月内完成。3、合同管理中心主要职责,1,合同专用章、结算专用章管理,确保按规定流程用章,确保用章登记完整、齐全。,2,标准合同文本制定,劳务、分包、材料、机械租赁等采购合同标准文本的制定、修改和下发。,3,施工合同管理,投标项目合同条件评审,中标项目招投标资料的接收、转发,起草、审核新接项目的施工合同,负责合同的谈判、修改和按规定程序审批,施工合同的存档,施工合同变更的审核和存档。,4,施工合同的备案及履约申报,指导、监督项目部完成施工合同的备案,收集、整理项目施工过程中的履约数据,并负责在主管部门网站的及时填报。,5,指导、监督、检查项目部各项分包、采购合同政府主管部门的备682014年工作会会议资料案工作。第六条项目经营副经理项目经营副经理是受公司聘用、系统直管的,对项目经营活动进行全面管理的直接责任人,承担项目经营管理目标,对经营成本管理部及项目经营团队负责。主要职责包括,公司经营管理制度、流程的执行,项目经营管理制度的制定和实施,项目目标成本计划编制、成本控制及核算、项目收入的最大化等项目全部经营活动的实施,对项目一般经营管理人员的培养、考核和评价,完成经营成本管理部下达的各项工作。第七条项目一般经营管理人员项目一般经营管理人员是经营系统选派并由经营系统直管,是项目各项经营活动的具体执行人,对项目经营副经理负责。主要职责是完成项目经营副经理下达的各项工作,在工作中提升自身的业务素质。第二章一次经营风险防范第八条合同条件评审1、实行项目投标前的施工合同条件评审制度,营销部门在取得招标文件后,将招标文件中的相关合同文件交经营成本管理部进行合同条件评审,经营成本管理部评审通过后方能缴纳投标保证金和进入实质性投标程序。经营成本管理部应在收到有关合同文件的当天完成评审。2、项目施工合同条件中存在下列情形之一的为严重不符合项目,禁止承接。692014年工作会会议资料,1,有任何垫资要求的。,2,工期超过6个月,不允许调整主要材料、人工价格或主要材料、人工调价风险系数超过10%的。,3,没有工程预付款,进度款支付比例不足已完工程量60%的。,4,没有工程预付款,进度款支付比例达到已完工程量60%的,但材料、人工价差和设计变更、洽商不在过程中支付的。,5,工程款控制支付额度低于合同总价70%的。,6,项目管理方为专业代建机构,且合同条款苛刻的。3、合同条件不符合的,由总经济师签字后报总经理、董事长审批是否进入实质性投标程序。4、拟投标项目合同条件评审表,详见附件1,第九条投标报价参与与支持经营系统人员应积极参与营销系统自营施工项目报价的编制,根据项目特点及现场情况预测项目实施过程中可能发生的变化,充分发挥报价技巧,从实际实施角度为营销系统的报价予以支持,确保报价不低于实际施工成本,并为二次经营扩大收入奠定基础。系统人员投标报价的参与由经营成本管理部负责组织,基层单位人员不得拒绝。第三章前期管理第十条中标信息发布及交底(主控:营销系统)项目确定中标当日,营销系统在办公平台上发布项目主要信息的通报,并将中标项目的工程特点、施工内容、所在地域、报价、注意事项等主要情702014年工作会会议资料况向各系统、部门进行书面交底,将招投标资料移交经营成本管理部。第十一条项目准备会(主控:总经理)中标信息发布3个工作日内,总经理组织生产、技术、经营、财务和人力系统召开项目准备会,会议内容包括,总经理提名2-3名项目经理候选人,确定候选人的先后顺序,各系统领导提名项目经营团队成员,人力资源系统确定项目一般管理人员编制,生产系统确定创建绿色安全文明工地目标,技术系统确定质量创优目标。会议内容由经营成本管理部形成书面纪要,并报总经理审批。第十二条标价分离(主控:经营系统)经营成本管理部根据总经理批准的项目准备会会议纪要确定的人员编制、创建绿色安全文明工地目标、质量创优目标和投标报价进行标价分离,测算上缴费用指标和各项现场管理费用指标,标价分离应在3个工作日内完成,标价分离经总经济师审核后,由经营成本部组织生产、技术、财务、人力系统会签,报总经理、董事长审批。第十三条《项目管理目标责任书》的签订(主控:经营系统)标价分离经总经理、董事长批准后,经营成本管理部编制《项目管理目标责任书》,向候选项目经理和项目经营团队下达各项管理目标,项目经理竞争确定,即首先向第一候选项目经理下达项目的管理目标,如第一顺序候选项目经理不能承担,依次向后续候选项目经理下达,直至最终确定项目经理,按规定程序完成《项目管理目标责任书》的签订。项目经理未确定前项目急需进场时,由集团公司总经理助理级,含,以上领导先行组织项目部人员进行前期进场准备工作,待项目经理确定后进行712014年工作会会议资料交接。第十四条项目的组织策划(主控:生产系统、技术系统)项目的组织策划是项目实施前必须进行的重要工作,策划内容包括临时设施布置、专业分包范围、劳务分包的队伍数量及分包范围和承包范围、项目部自购材料的范围、准备使用的机械设备种类和数量等。项目的组织、策划方案由项目经营团队根据工程特点、现场管理目标、履约要求结合成本控制需要,在签认《项目管理目标责任书》后3日内完成,经生产管理部、技术发展部、经营成本管理部、外管部共同审核,报生产副总经理、总工程师审批后执行。项目的组织策划方案是项目部具体实施的原则性依据,项目部必须严格执行,不允许项目部在施工过程中自行调整,如确需调整的,必须报生产副总经理、总工程师批准。第四章成本计划管理第十五条项目目标成本计划的制定根据项目的管理目标和组织策划方案,项目部在10日内完成目标成本计划编制,报集团公司经营成本管理部审核,经总经济师批准后执行。1、目标成本计划内容,成本项目汇总表、人工费,劳务费,成本表、材料费成本表、机械设备租赁费成本表、拟分包项目成本表、现场经费成本表、上缴利费、税金等,目标成本计划还应包括主要盈亏点的量价分析,主要成本控制难点的分析,重点提出亏损项目的扭亏途径和目标效果、增收节支的措施等。。722014年工作会会议资料2、目标成本计划编制要求,目标成本计划应涵盖工资性支出、非生产性开支、临时设施费用、安全文明施工费用、劳务分包成本、专业分包成本、自购材料成本、机械费用及其他直接费等成本发生的全部内容。劳务分包成本要细化到每支劳务队或每个班组,专业工程分包成本要细化到分包工程数量、控制单价和总价,自购材料成本要细化到按照材料的品种、规格分别确定计划采购数量、控制单价和总价。3、目标成本计划是项目各项成本支出的对标管理文件,将作为《项目管理目标责任书》的附件,项目必须刚性执行。4、项目部可以根据目标成本计划进行内部分解,将成本计划目标层层落实到项目的各个部门和人员,具体办法由项目部自行制定。第十六条目标成本计划的作用1、目标成本计划是项目二次经营的重要基础,是项目经营成果实现的重要保障。项目实施过程中的一切成本均要以成本计划为对比、核算依据,通过过程中成本精细化管控,来实现项目利润的最大化。2、目标成本计划是项目实施过程中现场经费、其他直接费、专业分包、劳务分包、材料采购、机械费用等各项成本支出的控制上限,超出目标成本计划的成本发生必须具有合理的依据,并确保有可以用于弥补的收入来源,否则相关合同或结算经营成本管理部不予审批,3、目标成本计划是公司对项目成本检查、绩效考核和经营结果考核的依据。第十七条目标成本计划的执行732014年工作会会议资料1、目标成本计划是项目部经营管理的纲领性文件,是项目在工程实施前必须完成的工作。公司经营成本管理必须从落实成本计划入手,刚性执行成本计划,一切费用支出全部以收定支,每项成本支出都要在中标价格中有相应的收入。

集团公司经营管理办法 来自淘豆网www.taodocs.com转载请标明出处.

相关文档 更多>>
非法内容举报中心
文档信息
  • 页数38
  • 收藏数0 收藏
  • 顶次数0
  • 上传人老狐狸
  • 文件大小64 KB
  • 时间2024-03-26