高级人力资源管理师教材要点整理.docx

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2)专业分工与协作; 3)指挥统一;4)管理幅度有效; 5)权责利相结合;6)稳定性和适应性相结合; 7)执行和监督机构分设。第三节 企业人力资源管理制度规划1、企业人力资源管理制度规划的基本要求1)将员工与企业的利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发展;2)从企业内外部环境和条件出发,建立适合企业特点的人力资源管理制度体系;3)企业人力资源管理制度体系应当在有所创新,有所前进;4)企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。5)企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致;6)必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理,保持规划的动态性。第四节 审核人力资源管理费用预算1、审核的基本程序审核项目:工资项目、社保福利项目和其他项目。1)审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全;注意国家政策变化。2、审核的基本要求1)保证人力资源管理费用预算的准确性。1)关注ZF有关部门发布的年度企业工资指导线。基准线、预警线、控制下线。3)预算人力资源管理费用两种模式:收入-利润=成本 收入-成本=利润人力资源管理费用是企业管理费用的直接成本3、审核人力资源管理部门的费用预算原则:分头预算、总体控制、个案执行第三章:招聘与配置第一节:招聘的环境分析1、招聘外部环境分析1)技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化;技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。2)产品和服务市场状况市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供给的影响;市场状况对工资的影响。3)劳动力市场市场的供求关系(需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场) ;市场的地理范围。4)竞争对手(招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等)2、招聘内部环境分析1)组织战略:对应聘者提出了技能要求,而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。2)职位的性质:职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。3)组织内部的政策与实践:人力资源规划、内部晋升政策。第二节 招聘规划与吸引策略通常单位吸引人的优势:1)高工资和福利;2)良好的组织形象;3)单位和职位的稳定性和安全感;4)工作本身的成就感;5)更大的责任或权力;6)工作和生活之间的平衡。吸引人才的策略: 1)与职业中介机构保持紧密联系; 2)留意建立自己的人际关系网(集会上发名片等);3)向应聘者介绍企业的真实信息(防止过高或过低的期望);4)利用廉价的“广告”机会(赠送印有单位网址的纪念品);5)营造尊重人才的氛围(宣传重视人才的理念);6)巧妙地得到候选人的名单(班级通信录等) 。第三节 选拔与评估1、职业心理测试1)特点:代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。2)心理测试的种类能力测试:通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力(智力)测试和特殊能力(能力倾向)测试。国内外有影响的的智力测试有: 比奈-西蒙智力量表、 韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒***智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜能, 尤其适应于缺乏经验的应聘者。 目前应用的有:一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、 机械倾向测试、文书倾向测试等。人格测试:用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。 常用的有两种:自陈量表和投射技术。常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、 梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表、 教育和职业计划的自我指导探索。影响最大的是美国心理学家霍兰德的 “教育和职业计划的自我指导探索 ”。提出人格分成 6种:现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。分析:1)看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。 2)将得分最多的三种人格类型依次排列,综合解释。 3)针对得分最低的人格特征提出问题,提出咨询意见。投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。兴趣测试:兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培训程度及职业潜力有较高效度;对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。学业成就测试:测试经过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。3)心理测试的衡量标准标准化:测试题目的标准化;施测的标准化;评分的标准化;分数解释的标准化。效度:主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。信度:衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠,则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。常模:一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构, 包括它的集中趋势 (通常用平均数表示)和离散趋势(通常用标准差表示)。它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处的水平。4)心理测试的选用要求时间:过长,易引起受测者的疲劳和反感且给具体实施带来困难。费用:在不损害测试准确性和有效性的前提下,尽可能选用质优价廉、耗时少的测试。实施:除非专业人员足够,一般选用简单并易执行的测试为宜。表面效度:指测试看起来是什么,显示太浅显或太深奥,受测者不会诚心合作,测试结果:一些必须由专家解释或应用,另一些可能人人能懂。5)使用心理测试的要求1)要对使用心理测试的人进行专门训练;2)要将心理测试与实践经验相结合;3)要妥善保管好心理测试结果;4)要做好使用心理测试方法的宣传。2、结构化面试1)结构化面试的设计1)分析岗位要求,建立测评要素体系(关键事件访谈)2)确定题目构成,设计编排面试题目智能型、情境型、行为型、投射型3)明确评分标准,规划测评实施过程2)结构化面试的准备材料准备:面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表。环境要求:考场相对独立、安静、不受外界干扰。人员准备:一般主考官1名、考官6人、核分员1名、引导员1名,其中面试考官由3种人组成:人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家。3)结构化面试的实施技巧掌握面试程序的技巧;与考生建立信任的技巧;把握时间进度的技巧;提问、追问和插话的技巧;避免评分误差的技巧:测评人员要反复理解试题的意图和评价标准的含义;要从测评全过程的角度对测评要素进行全面的评价;要注意运用多种感观观察考生的动作、姿态和表情等非语言行为;不要逐题对号评价;最终评价时,应考虑考生在有关测评要素中的整体表现。认知偏差包括:第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。3、评价中心技术1)评价中心的特点针对性:有针对性地模拟特定的工作条件和环境,在工作情景和压力下实施测评。综合性:将各种人才测评方法相互结合在一起;动态性:将受测者置于一个动态的模拟工作情景中, 要求其在一定时限和情景压力下做出决策。高效性:其预测结果与事实的吻合程度远远高于其他测评方法。2)评价中心的测试方法文件筐处理:考察计划、决策能力;考证维度有个人自信心、 企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性。无领导小组讨论:考察个人交往技能、领导技能和个人的影响力; 维度有主动性、 宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力。还有角色扮演、案例分析、模拟面谈、公文写作、演讲等方法。4、背景调查通常是用人单位通过第三方对应聘者的情况进行了解和验证。原则:1)只调查与工作有关的情况,并以书面形式记录;2)重视客观内容的调查核实;3)慎重选择“第三者”;4)估计调查材料的可靠程度;5)利用结构化表格,确保不会遗漏重要问题。第四节 录用决策和招聘评估1、录用决策模式:多重淘汰式和综合补偿式。2、录用决策技巧:1)基于胜任特征的录用决策:不易培养的胜任特征;未来需要的胜任特征;适合组织文化建设的胜任特征;强调被招聘人员胜任特征的互补性。2)录用决策值得注意的问题:职得其人与过分胜任;当前需要与长远需要;工作热情与能力适用性;组织发展阶段与用人策略;班子搭配与个体心理特征的互补性。特征鲜明与宽容不足3、招聘评估方法招聘评估包括两个方面的评估:招聘结果评估与招聘过程评估。招聘结果评估:数量和质量评估;成本效益评估(招聘成本、成本效用评估、招聘收益/成本比)。招聘过程评估:评估准备工作的充分性;评估招募工作的有效性;评估选拔工具的预测性;评估选拔程序的合理性;评估选拔评分的客观性;评估部门配合的协调性。第四章培训与开发第一节企业培训系统设计1、培训的学****理论条件反射理论:也称经典性条件反射理论,俄国生理学家巴甫洛夫提出,学****在两种刺激之间建立联系的过程。强化理论:也称操作性条件反射理论,由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展,它认为学****是在反应与奖赏(或惩罚)之间建立联系的过程。社会学****理论:班杜拉认为,学****不一定是联结的结果,个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学****70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。克瓦特指出,社会学****理论与其他学****理论的最大区别是,它首先改变的是人的行为,通过行为的改变而导致态度的改变,传统的学****理论恰恰相反,他们首先改变的是人的态度,通过态度的变化促进行为的改变。目标设定理论:源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。目标设定理论最大的特点是强调学****个体的主动性。培训迁移及其测定:指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。组织实施培训的最终目的在于所获得的知识技能尽可能在实际工作中得到应用。培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素。2、培训的基本过程:包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程,最后对培训的效果进行评估。3、对组织人力资源现状的评价与分析1)考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。2)考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。3)评价与分析组织人力资源现状的常用指标。第二节 指导培训实施1、设计培训教育发展系统1)明确教育培训系统的设计思路战略导向:员工培训的总体方向;对各种变动因素的评估;培训的基本方法;临时性灵活措施的安排;对培训效果进行评估,必要时对培训方案进行修改。政策保证:企业应有自上而下的明确的培训政策。组织支持:组织支持贯穿于培训的全过程,获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。2)企业教育培训系统的构成3)企业教育培训指导系统训练系统3、动机与态度有6个系统或制度影响训练效果1、训练指导系统2、全面教育4、管理者的支持角色5、政策与程序6、冲突与调适。2、指导执行人力资源开发计划1)确定培训者角色及其职能培训文化淡薄阶段,培训工作者承担实施者职能;培训文化发展阶段,培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者;培训文化成熟阶段,培训工作者承担战略促进者职能。三种培训模式的比较培训模式一培训需求分析-培训课程设计-培训计划制订-培训实施-培训效果评估-培训需求分析4)建立动态的信息系统:外部培训信息(同行业竞争对手的培训信息、专业培训顾问公司的培训信息、专业培训顾问的信息、 现代高新科技的发展信息、 与培训工作关系较为密切的现代管理学、心理学、教育学、国家有关培训发展方面的政策变化等) 。内部培训信息。3、保证实施规划所具备的资源包括人、财、物、时间和信息等。第三节 培训评估1、培训方案设计的要素对照组:对照组学员与实验组学员具有相同特点,但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目。评估手段的时间选择:事前测试:1)当事前测试影响学员的业绩表现时,就应该避免进行事前测试;2)当事前测试没有什么意义时,要避免使用;3)事前测试与事后测试的内容要一致或大体相同,所设定的分数要有一个共同的基础,以便对比;4)事前测试与事后测试应该在同样的或类似的条件下进行。在项目实施过程中的评测:可以衡量培训目标的进展情况,也可以获得有关部门的反馈信息,经便做出适当的调整。多重测评:了解培训项目前后某些趋势的变化情况,对做出预测或比较非常重要。培训结束后跟踪活动的时间选择:1)可以收集到二级评估数据,以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的撑握情况;2)对三级评估数据的跟踪可以确定知识和技能在实际工作中的应用情况;3)对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施二级跟踪所需要的时间间隔长(三到六个月)。影响有效性的因素:时间或历史;测试的影响;选择;流失率。2、常见的培训评估方案常见的评估方案有:实验设计、准实验设计、非实验设计。非实验设计:无参照组(包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计)准实验设计:有非随机产生的参照组(包括前测-后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计)实验设计:有随机产生的参照组(包括前测-后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计)。3、选择适当的评估设计方案1)一次性项目评估的设计:当受财务、组织、时间方面的限制,无法收集培训前的数据时用。只在培训后对该小组进行一次评估。2)单一小组、事前测试和事后测试的设计:缺点是事前测试的影响和外部因素的影响。3)单一小组、多重测评的设计:实验组又是自己的对照组。它消除了许多时间和选择对有效性的影响,但不能避免流失率所带来的不利影响。测评数据容易得到时用。4)对照组的设计:将实验组和对照组比较。只有通过恰当的选择标准而选择出来的两个组的情况相同时,才能使用这种设计。5)理想化的实验设计:涉及三部分为对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。对照组不参加该培训,但接受事前和事后测评;小组B参加该培训,只接受事后测评。对照组消除时间和流失率的影响;小组B消除事前测评对人力资源开发培训结果的影响。6)只有事后测评的对照设计:是一种成本低、理想化的实验设计。对随机抽样的实验组和对照组,只进行事后测评。5、培训评估数据的类型 培训评估的基本前提是正确地收集与培训项目直接相关的数据硬性数据是那些容易收集、理性的、无争论的事实。 产出、质量、成本和时间。软性数据如态度激励、满意度、技巧使用等。通常分为六个领域:工作****惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性。7、明确评估工具的设计思路:如何使用这些数据;需要什么样的数据;如何分析数据;谁将使用这些数据;评估工具是否需要测试;是否有一个标准的评估工具;有偏见的信息将带来什么样的结果。第四节 职业生涯管理 1)职业生涯发展理论萨柏的职业生涯发展理论: 戴尔通和汤普生的理论:施恩的理论:职业选择理论帕森斯的人职匹配理论:了解自己;了解成功所需的条件;将上述两条件匹配。霍兰德的人职互择理论:将人划分6种类型,即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。弗罗姆的择业动机理论:择业动机=职业效价 ×职业获得概率施恩的职业锚理论:职业锚指一个人不得不做出职业选择时,无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观,即个人稳定的职业贡献区和成长区。职业锚可分为:技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。第五节 个人职业管理1、个人职业生涯管理的过程自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动四个过程。2、了解自我职业自我:与职业选择有关的个性心理特点,主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜能等。价值观在职业选择上的体现,就是职业价值观,也可称之为择业观。工作价值观所包括的内容:工作的独立性和多样化、工作条件、社会交往、安全和福利等。3、了解职业职业信息查询、职业信息访谈。4、职业选择1)职业选择的过程:设定职业目标;实施选择过程;职业导航器调查;进行职业选择。2)职业技能训练:寻求职位空缺;简历和求职信的写作技巧;面试技能训练。5、生涯规划1)了解环境和自我,确认生涯发展的机会;2)选择目标,并做好目标的沟通工作;3)确立发展行动的策略;4)按目标逐步执行实现;5)评价发展计划。第六节 组织的职业管理1、组织的职业管理任务生涯目标;配合与选用;绩效规划与评估;生涯发展评估;工作与生涯的调适;生涯发展的支持。3、职业生涯路径设计职业生涯路径:组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。1)传统职业生涯路径; 2)网状职业生涯路径; 3)横向职业路径; 4)双重职业路径。4、分阶段的组织咨询1)进入组织阶段:选好第一任主管,宣传企业文化和组织价值观,使新员工认同。2)早期职业发展阶段:发现员工才能,帮助员工建立和发展职业锚。3)中期职业发展阶段:管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅,并安排富有挑战性的工作和新的工作任务, 或者探索性的职业工作。 此外,可以尝试工作轮换、进行继续教育和培训,赋予员工以良师益友角色, 提供合适的职业机会,改善工作环境和条件, 增加报酬福利,实施灵活动机管理方式。解决职业停滞现象:组织内横向调动;充实工作内容;探索性职业发展。4)职业后期发展阶段:妥善安置职位下降和面临退休的员工;即将退休的员工要学会如何应付“空巢”。5、组织对员工职业生涯发展的支持1)提供自我评估工具和交流机会;2)为员工提供职业发展的信息(公布工作空缺信息、介绍职业阶梯源信息中心);/职业通路、建立职业资3)建立职业指导和评价中心(评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划) ;4)实施职业发展项目(工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关系);第五章第一节绩效管理的系统设计1、绩效管理系统的设计绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成,一般包括:1)绩效管理的地位、作用、建立原因;2)绩效管理的组织机构设置,机构的职责、工作范围和分工;3)绩效管理不同对象的参与者;4)绩效管理的目标、程序和步骤;5)考证指标体系和标准体系的规定;6)考证的类别、方法、期限等规定;7)绩效管理对员工申诉的管理办法;8)考证结果应用的原则和范围及配套措施;9)绩效管理总结的规定;10)对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。 总流程设计成准备阶段、施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。第二节 绩效管理的实施绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程,它包括四个环节:目标设计(结果目标、行为目标)、过程指导(激励、辅导、反馈) 、考评反馈(结果考评、行为评价、绩效面谈)激励发展(薪酬调整、培训发展) 。一、目标设计1、企业绩效管理目标系统的设计实、1)设计原则:与组织发展战略相适应;形成整合的系统;体现企业成功的关键要点。3)设计方法: