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大型上市公司中、高层管理者能力素质模型[精品HRM资料].pdf


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大型上市公司中、高层管理者能力素质模型[精品HRM资料].pdf大型上市公司中大型上市公司中、、高层高层
管理者能力素质模型管理者能力素质模型
素质模型全貌:
高层模型中层模型基层模型
(8 项素质) (8 项素质) (6 项素质)
战略导向
影响感召
统筹规划统筹规划
管理人员素质模型执行推动执行推动
(10 项素质) 团队建设团队建设团队建设
组织认同组织认同组织认同
大局观念大局观念大局观念
廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公
组织协调组织协调
监督控制监督控制
细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信
全员素质模型
坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取
(12 项素质)
问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
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管理者指标详细描述:
指标名称:战略导向
指标定义:深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略,以此作为工作的出发点,指导具体的决策与行动,
确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解:
·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为;
·(高层)它不仅强调要充分理解、认同,大力推动、落实集团战略,更强调在自身分管的专业领域积极为
集团的未来发展献计献策,参与集团战略制订。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例
思考与参与战略
分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响,对集团战略调整提出专业性、建设性
的意见和建议
4 级
不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境(政策、市场、技术等)变化,并积极采
(高层)
取行动避免或减少风险
敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略,并适时做出相应
调整
落实与推动战略
结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求,拟定本领域的工作重点和发展规划
运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作,始终关注工作方向与战略的一致
3 级
性,并进行及时调整
根据集团阶段性战略重点,调整相关资源(如组织架构、人力资源、技术设备等),为集
团战略实现提供支撑
理解与认同战略
关注集团发展战略的最新变化和动态调整,主动思考集团战略变化对自身的最新要求
2 级积极学****集团最新战略文件,认真领会集团战略精神
认同集团下一步的发展规划,并思考自身工作如何与集团总体战略相配合
漠视与质疑战略
对于集团的未来战略定位不理解,不清楚集团战略发展的重点和核心
1 级对于集团的战略执行和落实不到位,只关注分管领域眼前利益
不认同集团战略目标,对于集团的战略目标实现缺乏信心
补充点
指标名称:统筹规划
指标定义:明确分管领域定位和工作重点,对业务和管理模式进行全面考虑,准确识别并有效配置、整合
内外部资源,以支撑组织的现实要求和长远发展。
指标理解:
·它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼顾组织短中长期发展的意识和行为;
·((中层)它不仅强调要准确把握部门关键,有序安排工作,更强调要站在整体的角度,整合优化资源,
来系统规划部门的发展;
·(高层)它不仅强调要整体思考,系统规划分管领域工作,更强调要站在未来发展的角度,前瞻性的规划
和开展有利于集团战略实现的工作。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例
基于战略,前瞻规划
准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求,敏锐识别机遇和风险,并据此制定本领
域前瞻性的发展规划
4 级准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源,并着手加以整合,逐步建立整体性
(高层) 的资源优势
根据集团发展规划,对本的业务和管理模式进行系统性调整,为未来预留接口,并着手
进行有利于后续发展的基础性建设工作(例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新
改进等)
整体思考,系统规划
对部门内外部资源进行盘点,并在此基础上进行优化和统筹配置,最大限度地发挥现有
3 级
(中层) 资源的价值
根据整体工作思路,理顺内外部业务关系,并对现有的业务和管理模式进行针对性调整
系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求,制订系统全面、弹性可调、切
实可行的工作方案
把握关键,有序安排
理解组织对自身分管领域的工作要求,明确本部门的工作重点和关键业绩区域
2 级
结合自身分管领域的工作重点,形成清晰的工作思路,并据此制订详细的部门工作计划
合理调配与整合部门资源,集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题
工作盲目,缺乏计划
不注重工作计划,做到哪里算哪里,工作出现问题手忙脚乱,盲目应对
对自己分管领域的工作重点和方向不清楚,工作没有轻重缓急、主次之分,眉毛胡子一
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  • 时间2018-01-09