华为公司象开发产品一样开发高质量的Charter.pdf

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样做的目的,一是要将“如何卖”以需求包的形式往研发传递,比如以用户数销售,则需要开发控制用户数的license:二是在后期需求和特性排序申始终聚焦高价值的部分。确定产品包需求及排序阶段。CDT团队将初步的包需求与主要竞品进行比对分析,发现不足,进行规格和需求的调整,确保规划版本的需求和规格具备竞争力。然后进入对特性/需求进行动态优先级排序的过程,对整体的产品包需求进行排序的主要目标是希望价值客户需求可以尽早地、完整地、清晰地传递给后端研发,在产品开发过程中能快速响应价值客户需求。CDT团队在特性价值排序、非特性市场需求及内部需求排序的基础上,应用多种方法进行整个产品包需求排序,组织利益各方讨论,最终形成与研发团队达成一致的产品包需求。CDT还需按照需求闭环确认的原则,组织与典型客户进行沟通,确保:..完成上述过程之后,商业计划的开发就进入了执行策略的制定阶段。4、执行策略执行策略阶段是指开发这个版本需要用到的资源、成本、费用、团队的具体执行计划和措施。在这个阶段主要回答When/How/HowMuch/Who的问题。新产品应该什么时间上市;为保障产品的市场成功,应该采用怎样的开发策略、配套策略、营销策略、生命周期策略和服务策略;产品实现的关键路径是什么,需要投入多少资源;产品开发团队。本阶段一般可分为以下几方面关键活动:确定产品关键里程碑,确定E2E配套策略和开发实现策略,确定定价策略和营销关键策略,确定服务策略,进行产品投入产出分析,完成风险分析。确定产品关键里程碑主要是确定本产品版本按照IPD开发管理规定的版本计划时间表,一般而言包括本版本的开发启动时间、编码、测试、系统集成测试、上市发布时间等。在此里程碑里一般还会明确周边配套产品的互锁关联版本计划,以方便多产品的集成和配套测试验收。E2E配套策略和开发策略由CDT团队负责,从面向交付的E2E规:..给出新产品涉及的全部配套产品或组件需求,包括各配套产品的需求描述、准入认证要求、版本交付计划,提出E2E配套获得策略。同时,CDT团队还要从业务分层角度,对配套产品的长期发展思路给出建议。定价策略和营销关键策略是本阶段的一项重要工作。之所以说营销和定价策略非常重要,是因为这个阶段会明确产品上市的商业模式和定价。怎么做生意和定价好不好,会影响产品将来的财务盈收结果。CDT团队需要根据前期输出的市场分析相关信息(市场空间预测、价格预测、销量预测等),初步制定新产品营销目标和营销策略,定义产品如何走向市场,被市场和客户所感知,提出新产品的渠道策略(如直销、分销等多种方式)、提出新产品成功的关键市场策略,明确在哪些市场树立标杆。在前期输出的细分市场分析基础上明确商业模式,用什么样的方式做生意,我们的盈利控制点在哪里。在执行策略阶段初期,CDT团队会把所有相关利益部门联合起来进行研讨,有时会按照“红蓝军角色扮演”方式进行,其目的是希望找到规划的盲点进行优化改进。定价阶段则基于前面阶段完成的产品商业模式设计,评估定价模式,给出产品初步的定价策略建议。定价时会考虑细分市场和销售区域的特点,结合可能的竞争需要,既保证产品盈收又能够具有商务竞争力。服务策略由CDT团队的服务代表提出技术服务目标和策略,给出技术服务资源估计,提出技术服务领域主要场景的服务成本目标。之后是对开发团队的组建提出建议,是否由跨多种产品的团队组:..CDT团队需要给IPMTI13清晰的投入产出分析的答案。基于产品定义阶段的目标成本、销量、价格等数据,给出新产品损益分析。从投入产出财务角度评估新产品投资价值,形成新产品以解决方案业务盈利计划。这是获取开发投入预算和费用的重要手段,只有获得了足够的预算和费用,产品才能够按照原定计划完成。风险分析工作负责针对该产品的商业风险,包括市场/客户、产品开发实现、项目管理等方面进行风险分析,确定风险规避措施、责任人和跟踪要求。需要强调的一个重要方面是CDT团队评估技术需求的落地情况,评估所有的支撑该产品技术需求验证是否能够按期高质量完成,技术因素往往是影响产品能否顺利开发的关键路径。完成上述所有环节后,CDT团队会完成向IPMT汇报的CharterReview材料,向IPMT商业决策组织进行汇报,获得商业计划的批准。IPMT在评雷Charter时必须思考以下问题,如果回答都是积极的,就投票通过,并成立一个PDT。目前在华为公司和产品线的组合路标中是否包含该产品?该产品是否能够给客户带来价值?是否能够吸引客户?该产品通过什么商业模式实现持续盈利?如果不盈利,有没有其他收益(是不是可以促进其他产品的销售和盈利)?目前的行业环境怎么样?产业链成熟情况怎么样?后续发展情况怎么样?产品是否有竞争力?怎样构建我们的竞争力?:..?5、Charter移交Charter经IPMT评宙通过后,CDP主要阶段完成,进入Charter移交收尾期。在这个时期,CDT完成项目总结和文档归档,并正式移交Charter给PDT后才可以解散。随着PDT成立,原先CDT各领域的关键成员加入PDT团队继续进行产品开发,产品管理代表负责持续跟踪需求落地。四、Charter开发是螺旋式上升过程前文详细介绍了华为公司开发商业计划书的全过程。由于市场在不断变化,CDP每个阶段都要对前面阶段的分析结论进行“螺旋式”Review,提升对市场、需求和竞争的认识,刷新前一个阶段的输出结论。例如,在产品定义阶段可能会刷新市场分析阶段关于市场分析的结论。围绕前面所说的4W+2H,Charter的核心是清晰地呈现要开发产品的完整的、对准客户商业价值、有竞争力的产品构想,这些产品构想会在开发的每个阶段进行客户互动确定,并持续刷新。在Charter开发过程中,Charter开发团队基于收集和获取的客户需求,首先形成产品的初步构想,然后在内部进行讨论。内部讨论之后,结合现有分析结果优化出新的产品构想。此阶段产品构想只是一种产品大概是什么样的描述。随后,Charter开发团队就产品构想和客户进行交流。为了确保交流得到高质量的输出,Charter开发团队要确保按流程要:..有些意见可能还需要做一些更广范围的调查来明确。调查完毕后,产品构想在原来的基础上进一步清晰,当然也可能对原来的构想有一些否定。不管是否定还是肯定,产品构想都会更清晰化。清晰化后的产品构想与客户(也包括行业专家、产业链上下游专家及合作伙伴等)沟通、交流后,形成更清晰化的产品构想,这样的交流可能需要进行3~4次或者更多次的选代。随着交流一轮一轮地进行,产品构想对于产品的特性描述越来越清晰,对于产品架构的描述也越来越清晰。最后到需要向IPMT汇报Charter的时候,CDT就能拿出保证商业成功、满足客户需求和对准客户商业价值、有差异化竞争力的产品构想。五、产品包需求Charter商业计划的核心输出件是产品包需求,用于指导下游研发按照产品包需求开发出合适的产品。产品包需求来源于对客户原始需求的分析判断加工,是对最终要交付给客户(包括外部客户、内部客户)的产品包的完整、准确的描述,是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。产品开发的核心目的就是交付产品包,而不是裸机产品。正如2008年徐直军在IPD试验局、ESP14及GA5验收业务改进高级研讨会上的讲话中所说:“产品包除了裸机以外,还应该包括产品走向交付:..:对照安装资料可以安装,对照维护资料可以维护,对照问题处理资料可以处理问题,按照销售资料销售不能出错。另外,报价、配置器、网络设计工具以及跟产品销售、交付、制造及Marketing相关的所有东西,应该都是产品包的部分。”任何产品包需求都应先从客户的商业问题分析开始,然后确定解决这些问题需要的系统特性,最后对系统特性进一步细化形成若干个系统需求。所有客户问题、系统特性及若干个系统需求的全集以及不同层次需求之间的分解,统一构成一个产品包需求。华为完整的产品包需求分类如图2-6所示。对于产品包需求如何分层并形成,华为Marketing在2008年《全力构建对客户需求的理解力》一文中提道:“产品包需求是一个关键交付,产品包需求必须分层,需求分层方法论的研究工作要继续深入下去,要让人很容易理解产品包需求的重点在哪里,价值是什么,脉络是什么样的。商业价值如何转换成一条条产品包需求,既要看到树木,也要看到森林。当我们对产品有了清晰的价值定位时,就可以通过产品包需求分层清晰地知道产品特性是否支撑产品的价值定位,还需要在哪些方面加以改进。”产品包需求的重点在于给出客户最关心,解决差异化、竞争力等最核心的需求。产品包需求从CDT交接到PDT,要保证产品商业价值和一条条需求都能传递给SESystemEngineer,系统工程师),保证他们可以从商业价值的角度去看问题,否则看到的只是一条条的需:..求,不明白所做事情的价值是什么。理解了产品包商业价值和产品需求之间的内在关系,也就知道了产品包内在的驱动力,这对于SE准确设计出符合客户要求的产品是非常重要的。产品规划阶段的产品包需求与IPD研发阶段的侧重点是不一样的。徐直军指出:“从Charter立项到PDCP6还有一个过程,大概是3个月到半年。在CDP阶段,产品包需求的重点在于给出客户最关心,解决差异化、竞争力等最核心的需求。现在我们回想起来,R4软交换里面最重要的是2G3G合一,做到这一条,就解决了差异化和竞争力的问题。然后再配合其他的总共七八条特性,就有竞争力了。Charter开发阶段不要搞很多面面俱到的细节需求,结果反而把最重要最根本的问题忽视了。在Charter立项到PDCP这个阶段,就要着重解决产品包需求的细节完整、周全的问题,不能空有完美的概念,以致做出来的产品到处都是问题。”六、敏捷持续规划2011年,来自硅谷的风险投资家马克·安德森(MarcAndreessen)在报纸上发表了一篇题为《软件正在吞噬整个世界》的文章。安德森认为,未来以软件应用和互联网服务为代表的科技将会颠覆和冲击现在已经建立起来的行业结构,会有很多的成熟行业被软件和互联网服务所重构和瓦解。2013年10月,著名分析公司Gartner指出未来十大战略技术中,一个重要的趋势就是“软件定义一切”,包括软件定义的网络,软件定义的存储等。华为公司也清晰地认识到了这个趋势:..和变化给华为在ICT领域带来的挑战。在IPD的基础之上,针对软件和云服务产品“需求多”“变化频繁”“无统一标准”的特点,于2016年引入了ODP(OfferingDefinitionProcess,Offering定义流程),ODP相对CDP是一种新的规划作业模式,ODP流程的特点是将商业投资决策与需求决策分离。ODP把过去CDP基于版本的商业投资决策转向按年度投资决策并例行宙视。产品管理团队通过开发OBP(OfferingBusinessPlan,产品包年度商业计划),提交给商业领袖作为投资决策参考的依据。这里的OBP作为商业计划书,本质也需要回答前面产品规划中提到的4W+2H问题,包括本年度该产品的商业计划和目标是什么,以及如何达到该目标。相比Charter而言,OBP减少了对于产品包需求的严格要求,并不强调产品在年初规划立项时就搞清楚要做的需求,而是把注意力更多放在回答“市场策略”“客户价值”“规划方向”“花多少,赚多少”的问题上,通过描述本年度产品的经营计划和目标,并定期进行回顾,真正实现商业决策与需求决策分离。OBP改变了Charter传统上以研发项目、产品包需求为中心进行汇报决策的操作方式,更多把产品规划的注意力和中心专注在商业设计问题上。ODP的另一个显著变化是需求的持续规划。在这里,需求持续规划的一个核心是价值驱动:需求不是按计划驱动,而是按价值驱动的,总是交付最高优先级的需求。通过小批量规划、短周期迭代,来实现产品增量的快速交付、快速反馈,做到尽可能少地减少由于需求不确定而带来的浪费和损失。在这里,和Charter的开发过程一样,更加:..强调客户协同合作,通过在前端需求分析、排序阶段卷入客户,后端和客户联合验证,由多个灵活敏捷的全功能团队负责特性/需求的E2E完整交付,来适配软件和云服务发布周期更短、需求变化更快的特点。ODP是IPD为了适应业务变化,不断开放和演进的结果。2016年,任正非在华为公司IPD建设蓝血十杰及优秀XDT颁奖大会上指出:“IPD就像修万里长城一样,非常重要,不要因为互联网公司总是攻击我们,就对IPD失去信心。互联网公司响应客户需求的速度比我们快很多,我们对一个需求的满足,最短时间三五年,最长时间七八年。其实客户并不需要做到万无一失,我们有坚实的一面,也要有灵活的一面,要学****互联网公司轻和灵活的一面,让IPD也能敏捷起来。”