企业战略环境分析.pdf

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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..企业战略环境分析企业战略环境分析(一)企业战略的概念与特征企业战略是指企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。具体地讲,企业战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上,通过一系列科学决策的程序绘制出来的,是企业经营思想的集中体现,其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特征,离开这些特征就称不上经营战略。(二)企业环境的结构及特点一般来说,企业的外部环境是指企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活动相关联的各种外界因素,人们把这些因素叫做企业的经营环境。企业的外部经营环境,按照对企业经营活动影响的密切程度可以分成宏观环境和微观环境。微观环境指市场和产业环境,企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。宏观环境指间接地影响企业活动的环境因素,虽然它们与企业的经济活动不直接相连,但可以通过影响微观环境变化进而影响企业的经营活动,按照环境的不确定性可以把环境分成四种类型。:..其中,第I种类型的环境经营风险最小;第Ⅱ种类型的环境具有较高的经营风险;第Ⅲ种类型的环境具有较低的经营风险;第Ⅳ种类型的环境风险最大。认识经营环境的不确定性对于企业的战略管理过程是很有指导意义的。企业可以根据不同的环境类型,有针对性地开展战略的制定、实施以及控制活动。外部环境对企业经营的影响,归纳起来,主要包括有利和不利两个方面。有利的外部环境,会使企业的长处(优势)得到更大的发挥,或者能弥补企业的短处(劣势)。这样的环境因素会给企业经营带来有利的影响,创造企业经营良性循环的机会,它有利于企业达到预定的目标,取得更大的成就,促进企业更快的发展。不利的外部环境,会使企业的长处难以发挥,或者突出了企业的短处。这样的环境因素会给企业带来不利的影响,对企业构成威胁,这就阻碍了企业的发展,严重时可能会危及企业的生存。面对不断变化着的环境因素,企业领导者必须科学地分析环境因素的改变对企业经营产生的影响,及时制定对策,采取相应措施。一方面,对企业现有条件做些调整,以提高素质,改善企业内部条件,增强企业适应环境的能力,这样可以避免或减少“威胁”给企业造成的损失;另一方面,要尽量利用一切可以利用的机会,以便在变化的环境中仍能达到企业预定的目标。(三)经营环境分析的方法现代企业经营外部环境分析的方法,主要包括对外部环境的调研和预测两个方面。。环境因素调研的几种主要方法简要介绍如下:(1)获取口头信息。它是一种在各种正式场合收集口头信息的方法,如个别交谈、调查、访问、座谈会、讨论会等。这是目前了解外部环境情况的主要方法。:..(2)获取书面信息。它是一种通过书面资料,如期刊、报纸、会议记录、企业年报、各种专业机构编写的各种专题报告、企业向政府机关所呈报告等间接了解外部环境因素的方法。虽然这种方法存在针对性不强等弊病,但由于企业无法对极为广泛的间接环境因素做专门的深入调查,因而这种书面信息的获得就不失为一种获得环境因素情况的主要方法。(3)专题性调研。它是针对环境因素的某个方面,在运用了口头、书面调查的方法得到所需要的信息后而进行的重点、深入的专门调查。这种方法的优点是针对性强,可以满足环境分析中某个关键问题研究的需要。其缺点是花费大,进行调查所耗费的人力、物力、财力较多。,是指人们对未来某种不确定的东西或未知事件调查研究后做出的符合事物发展规律的设想或结论,这种设想或结论可以指导人们的实际行动。企业外部环境的预测,是指根据调查的信息,对外部环境中某些因素的今后发展及对本企业经营的影响用科学的方法进行推测,为企业进行经营决策提供依据。(四)(1)现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家越多,竞争就越激烈,行业利润会随竞争而下降。(2)现有竞争对手的经营战略。如果几家竞争对手从战略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度很高,就会降低各个厂家的利润。(3)竞争对手的产品差异化。如果竞争对手产品差异化程度低,则行业或市场上价格竞争程度就高,从而降低各个厂家的利润。(4)固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时,由于市场萎缩造成生产能力过剩,也会出现激烈竞争。:..(5)行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时,行业成长变慢,导致为生存而产生的激烈竞争,利润下降。那些实力较弱的厂家会遭到淘汰。市场上各企业之间的竞争表现在产品、价格、质量、服务等各个方面,这种竞争影响企业目标的实现。因此,竞争对手分析应是企业战略分析的最重要任务。,他们具有在市场上站稳脚跟并获得市场份额的愿望,这就给现有企业带来威胁。新进入某个行业的企业威胁大小,取决于现有的进入障碍,同时也取决于进入者所预料的行业中现有竞争对手做出的反应。进入障碍包括:(1)产品差异化。产品差异是指由于广告宣传、客户服务、产品多样化等原因,原有厂家的产品品牌在市场上已经确定,用户对其有很高的信任度。进入者要想使用户转换品牌,必须付出很大的代价,由此形成进人障碍。(2)规模经济。规模经济是指产品单位成本随绝对产量的增长而降低,它可能存在于企业制造、采购、研究与开发、市场营销、财务等各个职能领域。规模经济迫使进入者采取大规模经营方式,否则就会面临高成本压力。(3)绝对成本优势。新进入厂家很难具有老厂家那种来自专利、熟练的技术工人、原材料****、经营管理、经验等方面的成本优势。(4)进入分销渠道。如果现有企业拥有分销主渠道或对主渠道有很强的影响,新进入企业要想进入该分销渠道要付出较大代价,从而形成进入障碍。(5)资本需求。竞争所需的巨额投资会造成某种进入障碍。虽然资金雄厚的企业有能力向其他行业投资,但像计算机、采矿业等资本需求很大的领域,依然是很难进入的行业。:..(6)现有企业的反应。如果现有企业为了自己的生存而对新进入企业施行强烈的报复,那么进入就可能受到阻碍。,各行业中的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。根据波特的理论,“替代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”。替代产品生产企业的威胁虽然比行业内主要竞争对手企业的威胁要小,但是会对企业的获利能力产生影响。。它包括企业产品消费群体分析、顾客购买动机分析等。有时还要分析顾客消费承受能力。某一行业消费群体拥有较大的力量,往往能通过压低价格,要求提高质量与服务水平,以及利用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。一般来说,如果具备下列条件,则某个顾客或顾客群体的力量就强大:①客户购买大批量产品;②客户具有通过实现后向一体化,自己生产所需产品的能力;③客户可以向许多其他供应厂家购买该产品;④客户改变供应厂家不会增加成本。。原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低以及****渠道、可用性常受到企业和供应商之间关系的影响。一个行业中如果五种力量都很强大,该行业的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱,该行业的平均利润水平将会很高,行业吸引力大。另外,行业竞争的五种力量在行业发展的不同时期的表现不同,掌握五种力量在行业不同发展阶段的变化规律,对于企业制定有效的战略决策有着非常重要的作用。:..(五)经营环境的宏观分析经营环境的宏观分析是指对企业经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等各因素的集合。虽然这些因素与企业经济活动不直接相连,但它们通过微观环境因素,影响企业经营环境的变化趋势。。它包括社会制度、政府政策、法律的制定与执行以及战争与和平等方面的因素。凡与国外有经济贸易往来或合作,以及从事跨国经营的企业都应该了解和掌握有关国家的政治、法律状况。(1)经济体制。经济体制是宏观经济的结构体系、运行方式和管理制度的总称,它是一体结构还是分层结构,是计划指挥还是市场调节,是集中管理还是独立经营,所有这些问题都是宏观经济环境中的首要问题。因为它们是决定企业性质、地位、作用、工作内容和工作方式的基础。(2)经济形势。国民经济形势是上升、平稳还是下降,对企业的战略选择、投资决策和经营策略有重大影响。(3)经济结构。经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互间质的适应性、量的比例性和排列关联的状况。经济结构一般包括五个方面的内容:产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。经济结构的现状及其发展变化的趋向预示着企业存在的机会和威胁。(4)经济政策。经济政策是国家根据国民经济计划调节各种宏观经济变量的基本原则和方针,经济政策在现实中表现为包括各种宏观经济的政策体系。其中主要包括财政政策、货币政策、收入分配政策、产业政策等。:..,是生产力中最强大的因素之一,是推动人类经济发展和社会进步的主要动力。可将技术环境分解为新的科学原理的发现、新技术的发明以及新的管理方法和手段的采用。、文化程度方面的狭义的文化,而是指社会的风貌,包括观念、理想、情感、生活态度、生活方式****俗爱好、价值标准等多种因素,即广义的文化。每个人都生活在一定的社会文化环境中。同样,各个企业也都在一定的社会文化环境中经营。一个社会在其长期的发展过程中,逐渐形成了不同的风俗****惯、伦理道德、行为准则和价值观念,这都对企业的生产经营活动产生很大的影响。总之,企业只有对自己所处的经营环境进行分层次的周密细致的分析,才能搞清企业环境的现状及其发展变化趋势,才能把握企业发展的有利条件和不利因素,在经营活动中及时发现机会、利用机会,提高应变能力,适应环境变化,使企业健康、顺利地发展。动态环境下的企业战略竞争力一、对动态环境下企业战略竞争力的理解在知识经济和全球一体化的今天,企业的市场竞争已经趋向国际化、白热化和动态化性质,因此,在动态环境下企业的长远发展,竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键。而在动态环境下企业的长远发展规划,竞争的强弱最关键的是企业战略竞争力。那么,什么是战略竞争力?战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益,是企业未来发展的根本点。:..企业战略竞争力永远是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。之所以特别指出企业战略竞争能力,是因为目前的中国企业,尤其是国有企业在国际竞争中处于弱势,究其真正的原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之,企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决,我们将难以形成真正的、健康的、持续的核心竞争力。如果站在中国家电、汽车、烟草等行业发展的角度来审视,行业战略规划和实施是第一竞争力,或者说是最高层次的核心竞争力。只有这种战略竞争力己经形成,其它层次的核心竞争力则相对容易解决和形成。二、战略竞争力对确定企业经营领域的作用企业发展到一定程度后,总会面临一具业务多元化还是专业化发展的战略性经营方向选择问题。提出多元化发展的要求,通常是以现有业务的发展前景欠佳或企业实力强大为前提假设的。如果企业实力不够强大,集中力量进行专业化经营无疑是最佳选择,采取多元化的做法往往会造成管理精力分散、业务遍地开花、经营效益滑坡的结果。考虑到在全球竞争环境中,与国际大公司相比,我国的许多企业发展历史不长,管理经验欠缺,竞争实力尚有待于进一步积累,也许今后很长时间内,都还需要将专业化经营作为首选战略。而在企业实力较强允许多元化经营时,最好考虑选择与原有业务存在一定的管理、运行、技术、原料、生产、营销、文化等相关性的新业务,因为,有研究表明:多角化进入一个与企业原有业务毫不相关的全新领域,其成功的可能性很小。在纵向一体化发展方面,盲目进入,从而造成经营困难或引发产业链不利重组,也是许多企业容易产生的误入歧途问题。如:一个经销他人产品的企业,在建立了强大的市场终端销售服务网络后,是否可以考虑投资生产自己品牌的产品(前向一体化)?一个专业从事零配件生产的企业,在市场占有率达到50%以上并形成绝对优势时,是否可以考虑自己组装生产整机(前向一体化)?为了作出此类决策,至少需要考虑:这种一体化拓展对于产业链企业原有经营领域与新进入领域的竞争态势的冲击与影响,对于企业自身经营的综合业绩及风险的正负影响,:..是否有助于加强企业现有业务领域的竞争力?是否有助于建立更好的产供销合作伙伴关系?是否会引发产业链前后向企业关系结构的重组并给企业自身发展创造更大的空间?如果本企业不作努力,竞争对手企业是否能采取一体化发展的做法?而战略竞争力对确定企业经营领域发挥重大作用,因为战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是把战略的思想和理论应用到企业管理当中,为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略竞争力对企业走多元化还是专业化的经营领域能够作出科学的分析和选择。也能够将战略规划实施到位,企业战略竞争力主要包括五项相互联系的管理任务:第一,提出公司的战略展望,指明公司的未来业务和公司前进的目的地,从而为公司提出一个长期的发展方向,清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业,使整个组织对一切行动又一种目标感。第二,建立目标体系,将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。第三,制定战略、达到期望的效果。第四,高效、有效的实施和执行选择的公司战略。第五,评价公司的经营业绩,采取完整性措施,参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。三、动态环境下的企业战略竞争力构建1、员工是推动企业战略制定的核心力量,同时更是对战略最终执行的根本力量企业的发展有20%靠企业的战略规划,80%靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质,也反映了管理层领导的观念、素质和心态,因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者“知识技能”层面上,更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力,应把工作重点放在这个部门的管理者身上,一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足,而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中,因而,执行力是企业管理成败的关键。一般情况下,执行力差的企业经常出现在::..素质较差的管理者等兼而有之,或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因,采取相应的措施,以保证企业管理良性循环地发展。企业要培养好的执行力,应必须培养好的管理团队。企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围,形成具有有效执行力的管理团队。如何培养团队,发挥团队的整体优势,营造有效的管理执行力,要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲,要努力营造一种“团队协作”的整体氛围,强调工作中的“三办事”原则,即:按程序办事,按制度办事,按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责,而不是对“人”负责,淡化个人的作用,强调遵守同一条规则,直接完成工作的终端。在这个问题上,团队的核心人物尤为重要,其本人不要打破已制定的规则和程序,更不能违反客观规律,从而实现有序管理。同时,被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人,遵守业务流程,提高管理效率。从主观上讲,团队成员都要增强大局观念和整体意识,不要强调“自我为中心”,而是强调“整体利益为先导”,当发生不协调时,应该“求大同存小异”,多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从,无人负责我负责。”的精神,但不主张盲目而越位负责,特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人,会严重影响管理的执行力。2、建立核心竞争力与资源整合战略对于一个企业来说,其内部和外部总是存在着各种丰富的资源,能否整合好这些资源,并加以合理、有效地利用、充分发挥优势和作用,对于企业的生存和发展起到十分关键的作用。因为特定的资源和能力是竞争优势的****,成功的企业一个重要的原因就是善于整合其内外部资源。建立核心竞争力与资源整合是企业整体战略选择的主要方式,这两大战略是相互作用的,也是企业为获得市场竞争优势,保证企业在市场运营中获得最大利益的竞争优势中最重要的两个方面。因为二者有共同的价值取向:帮助企业获得:..;核心竞争力是企业集中优势兵力,重点突破的战略。强调了选择优势产品或产业推动企业发展,以便在激烈的市场竞争中占据优势地位。同时资源整合以形式企业的核心竞争力为最优结果;企业的核心竞争力以整合资源的一个其形成的行动方式。只有将建立核心竞争力与资源整合两者有机的结合,并将其战略进一步融合,强强联合、发挥各自的核心竞争力。企业战略竞争力所形成的合力才能得到有效发挥。3、建立有效的企业文化是企业战略竞争力的核心能力企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。企业文化建立得好坏将决定企业兴衰的关键因素。因为企业文化是企业的“灵魂”,是企业经营活动的“统帅”,是企业行动的“思想指南”,在企业经营发展中具有无法替代的核心作用。企业文化的对企业来说,具有导向作用、凝聚作用、规范作用。所以建立有效的企业文化是一个企业能否成功发展的一个重要条件,同时建立有效的企业文化是企业战略竞争力的核心能力建立有效的方法。总之,良好的、持续的企业文化建立是企业核心竞争力成长和发展的基石,并使核心竞争力得以提升。4、创建持久的品牌战略20世纪70年代后期,ge公司的品牌逐渐被消费者高度认可,并获得成功。ge之所以能历久不衰并不断走向成功,可以归结为四条原则:所有的产品上实际都只有一个公司名称,即ge;长期以来,电气/技术改善生活质量以及与客户持久关系的基础;ge关注的重点是客户的利益;“ge”在不失去公司优良传统的前提下,不断得到进化。产品定位与执行,尤其是品牌战略扮演了重要角色。从ge公司的案例可以看出,建立品牌的最终目的是形成品牌资产以获得价值,并长期受益。因此,在建立现有品牌的同时,要考虑到将来品牌资产进一步的创建和持久,企业才能最终受益。5、建立持续竞争优势战略:..根据企业发展的特点看,小企业从创立到发展成为大企业之前,主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么,企业解决这些问题,并构建持续竞争优势战略的措施就是建立学****型组织。因为学****性组织是指通过培养整个组织的学****气氛和文化、推动集体学****使组织中的每个员工不断的学****并充分发挥员工的创造能力,不断改进管理、技术及服务,使组织获得持续的竞争优势。在知识经济时代的今天,员工已成为中小企业最宝贵的资产。由于知识的快速折旧与创新,员工对于专业知识的持续学****与更新能力,将决定一家中小企业所拥有的竞争实力。同时培育企业核心竞争力,那么如何全面培养企业的核心竞争力呢?可从如下几个方面着手:提高企业领导人的核心竞争力意识;掌握核心技术;集中资源进行差异化经营与管理;塑造知名品牌。企业只有善于培育自己的核心竞争力,才能在未来的市场中保持不败,才能具备持续的竞争优势。企业的竞争优势就在于帮助用户排忧解难、为用户提供物有所值的产品或服务,它可以通过特色、取舍、整合三个途径来建立。创造特色,既可以表现在提供相同用户不同的解题方案上,也可以表现在提供不同用户同样的解题方案上,还可经表现在以不同的途径或方式提供同样用户同样的解题方案上。有所取舍,考虑到受资源实力、市场竞争等条件的制约,企业战略性经营不仅要做到有所为有所不为,而且还要使竞争对手在仿效你的做法时有所得就必有所失,使其欲学不能。系统整合,对于任何一个企业,即使其中的每一个局部与竞争对手相比都不具备特别的优势,只要能够做到各部门之间环环相扣、配合默契,也能获得整体组合优势。企业战略与技术管理探究摘要:企业不断优化自身生产技术的根本目的是想要在激烈的市场竞中提高自身的竞争力,为此,企业必须充分掌握技术变化过程,利用技术手段来提升自身的产品服务质量,降低自身的运营成本,而在整个过程中企业战略对技术管理起到了决定性作用。*首先对企业战略以及技术管理的一些概念进行概述,解读:..发现企业技术管理方面存在的问题,并提出一些建议。关键词:企业战略技术管理影响对策一、。企业战略是我们经常提到的一个概念,它指的是企业在运营过程中所制定的所有战略、规划、目标的总称,企业战略包含了很多的内容,这其中包括未来发展战略、企业投融资战略、企业技术战略、企业市场营销战略、企业资源开发战略等,这些战略虽然侧重的方向不同,但却有着相同的属性,它们都是对企业事务性、成长性、整体性的问题进行规划和筹备,也都为企业未来的发展指明了方向。。技术管理的传统意义是指企业开展与科学化生产有关的一切活动,具体包括设备技术管理、统计管理、生产技术管理以及网络化技术管理等,经过思考可以发现,上述工作开展的基本前提都是企业积累的经验,而且把技术管理相关工作内容有与企业战略关联也较为困难。经过市场经济环境的洗礼之后,我国技术管理领域先后出现了创新管理、战略管理、研发管理等新的管理内容,这标志着技术管理在随着时代的变化而变化,新时代的企业技术管理不再只是工艺技术、研发设计方面的管理,它将生产、人力、投融资、销售等事务进行了整合,体现出了一种综合管理的特征。二、技术管理和企业战略理论分析近几年来,在企业战略和技术管理相关领域不乏相关学者的研究车成果,“加强企业技术管理对企业获得竞争优势十分有利”是大家达成的一个基本共识。企业外部环境对其经营状态有较大的影响,与企业的发展走势也有关系密切,技术:..企业技术先进其在市场中就会变先出较高的竞争力,也会有较大的行业吸引力,更容易在未来的数年中实现自己的战略目标,而对产业进行科学、合理的定位则是企业战略管理的主要任务。从另一个角度来看,技术管理在企业的整个发展过程中都应该从属于企业总体战略规划,可以说是能够改变行业规则和结构的职能战略。国内企业如果想要全面开展技术管理工作,就必须充分考虑企业当前的发展战略及外部环境因素的实际情况,并根据产品进入市场的时间、与外界的切合度等对工作进行调整,企业的管理者也要通过对企业的综合能力评估来制定企业发展战略,技术管理和企业战略二者相辅相成、相互融通才能向明确的发展方向稳步前进。三、。将技术管理整合到战略管理中应关注以下几方面内容:首先,确定愿景使命,技术管理融入到企业战略规划的前提是在愿景使命中充分体现技术管理价值,特别是对于一些以技术为主要生产力的高新企业更为重要,在科学技术飞速发展的大环境下,企业重视技术管理实际上就向内部和外部传递出了强烈的信号,并逐渐在企业中形成了一种特有的企业文化,员工的凝聚力在一定程度上会因这种无形资产而获得增强,从而发挥团队作用来保证了企业战略目标的实现;其次,战略分析,战略分析应重点关注内部环境评估以及外部环境评估两方面,企业可以先分析自己所处行业的生命周期,利用识别技术来完成战略分析工作,对不同生命周期的技术效能变化情况进行跟踪描述,识别评估关键性技术,确认自己的产品、生产力、核心技术在市场中的地位,此外,企业要积极探索技术创新的新途径,调整自身的技术管理工作的重点以适应外部环境变化来及发展战略要求;再次,战略的选择以及评价,主动参与模式是企业积极的投入资金搞技术研发创新,被动反应模式是企业在资金有限的情况下调动可利用资源做灵活的处理,企业选择何种技术战略实际上以一个严肃的战略决策过程,而且需要将相关财务指标及金融工具都最大程度的应用到战略评估中去;最后,战略的实施及控制,有关技:..一些企业还专门建立起了核心技术研究小组,并将技术战略作为战略控制的关键性核心内容,值得关注的是,技术人员不能仅仅工作在企业一线,他们应该在董事会成员与管理团队中保持一个合理的比例,这样更有利于管理层面与技术层面的有效结合,促进企业技术人员和职能管理人员的信息交流,缩小两个层面人员之间的差异,形成一个多功能、多领域的现代化管理团队,不断提升公司战略和技术战略的匹配度。。创新是知识经济时代的引擎,更是技术管理的核心内容,技术创新可表现为积极型创新、稳步型性新、体系变革型创新等,上述技术创新形式并没有优劣之分,只是需要很据企业自身的实际状况来进行选择。从目前实际情况来看,全球已经进入了互联网时代,互联网信息技术改变了人们的生产、生活方式,企业之间的信息资源交换更是呈现出了一种间歇平衡和复杂性的特征,外部技术管理环境的变化在客观上要求企业必须对战略进行调整,战略调整的方式更为多样,这其中有渐进式变革、革命式变革、先应式变革、后应式变、决策内容变化、决策过程的变化等,企业使用何种方式来调整战略方向,实际上本身也是需要由内部管理者深思的一个问题。四、。我国的企业技术创新在国际上一直处于劣势,企业主要还是通过从外部引进的方式来获取生产技术,而往往只能解决企业短期的问题,很难获得长久利益,无法根本上满足企业未来的发展需求。在全球经济一体化的今天,企业应该思考如何开拓多元化的技术获取渠道来提升内功,真正在技术创新上实现质的飞跃。当然,一些企业本身资金有限,在技术研发中做过多的投入也不太现实,这种情况下可以考虑通国与国外企业的技术互动、与科研院的合作等形式来加强自身的:..技术研发。此外,部分企业会采取技术并购的形式来获取新技术能力,但这会增加企业未来的管理难度和管理成本,企业在进行相关操作前必须有所思考。。人才是当今社会的稀缺资源,也是企业发展的关键因素,以往企业进行技术管理时对研究经费投入的控制比较关注,但对人才的管理则缺少重视,很多企业甚至没有理解人才管理才是技术研发项目的根本核心,才是影响技术创新效率的最关键因素,总体来看,我国大多数企业对科技人才的管理较为松散。。模仿创新到底属不属于正真的创新一直是业界争论的焦点,所谓模仿创新模式其实就是对外来技术的一种加工、改造基础上进行局部改造,此种模式实际上也只能保证企业短期利益的实现,不能满足企业长期发展的需求,然而纵观我国企业大多数还是选择了此种模式进行技术开发,这也是由于资金和市场给企业的压力所造成的。如何将我国企业技术开发模式向自主创新模式引领是一个严峻的课题,只有加强长期项目和短期项目的有机结合,才能使我国企业真正迈向国际化。。我国部分企业仍然没有摆脱传统组织管理方式的束缚,技术管理组织形式缺乏应有的灵活性,绩效管理不能有效实施,这不仅会影响到研发部门及研发人员的工作积极性,还会给企业技术水平的提高带来阻碍,所以,研发机构的组织运作方式必须有所调整,单一的职能组织需要加强灵活性。五、。纵观全球企业发展态势,技术管理对企业未来的发展状况有很大的影响。为此,企业管理层要重视自身技术能力的提升,充分利用于产品生产技术能力有关:..的各种资源,结合企业自身发展的实际情况,增加技术创新资源及创新要素的投入,学****国际上知名企业的发展经验,引入现代化信息技术管理,并重点关注两个方面:第一,管理者对自主研发项目及引入改造项目等技术活动给予重视,并合理调配企业资源