组织行为学期末考试题总结(MBA).pdf

该【组织行为学期末考试题总结(MBA) 】是由【青山代下】上传分享，文档一共【9】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【组织行为学期末考试题总结(MBA) 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:是研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识加以运用,使组织的运作更为有效。:是指为谋求实现某种目标而做准备的行为,也可以说是实现目标之前的行为。人格:个体对他人的反应方式和交往方式的总和。(P112MBTI大五模型:外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性。):个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。:是一种一点概面的思想方法。它以事物的某一个特性为依据,而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价,结果产生了错觉。:是说明和推论人们活动的因果关系分析的理论。人们用这种理论来解释、预测和控制他们的环境,以及对这种环境而出现的行为。:是人们对客观事物(包括人、物、事)在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法,这是人们的一种观点和信念,是世界观的组成部分,是指导人们行为的准则。:个体监控自己及他人的情绪情感,识别并利用这些信息指导自己的思想和行为的能力。:是指工作环境或条件相关的因素,由于这类因素带有预防性,只起保持人的积极性、维持工作现状的作用,为此这类因素称为“保健因素”。:是指综观全局、洞察组织与环境相互影响的复杂性的能力。:是指个体的高级神经活动的兴奋过程和抑制过程在强度、均衡性、灵活性等方面具有的不同特点在人的行为方面的表现。:是个人对某一对象所持有的评价和行为倾向。:是在一定的环境条件下,从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。:个体为实现自己或与工作行为相关的组织目标而付出的努力。:是指个人行为能否达到某种结果靠那方面原因控制的看法。:是那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟,它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。:是指人们对某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。:指一种非认知的技巧和人的自身能力领受力的综合体。:是指员工与组织之间不成文的协议,协议内容涉及彼此之间关于付出与获得的期望,是经济劳动合同的重要补充。:是员工对特定组织及其目标的认同,并希望维持组织成员身份的一种状态。:就是个人把自己身上存在的不良品质强加在别人身上,以减轻自己的内疚、不安和焦虑的表现。:是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。:是群体成员的组成成分,从不同角度上加以划分,如年龄结构、。:是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。:就是一个人对于自己在某环境中应该有什么样的行为反应的认识。:是指别人认为你在一个特定的情景中应该做出什么样的行为反应。:是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。:一个人的轰动由于有别人同时参加或在场旁观,活动效率会提高,这种现象就叫群体助长或群体促进效应。换言之,群体助长效应是指在别人面前,绩效水平提高或降低的一种倾向。:也叫头脑风法,暴意思是克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压力。:是指没有明文规定,而是在成员的共同利益基础上自然形成的群体。:群体一经形成,将对群体成员产生一种吸引力,也就是群体成员对群体的向心力。:按照心理学的解释,动机是引起某种行为,维持改行为,并将该行为导向一定目标的心理过程。:能够使人们产生工作满意感的这一类因素。包括:工作上的成就感、工作中得到认可和赞赏、工作本身的挑战性和兴趣、工作职务上的责任感、工作的发展前途、个人成长发展的机会。:是为了达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。:又称作“效价-手段-期望理论”,是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为:激动力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆()于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论的应用实践,在于如何最大限度地激发员工的积极性,挖掘其内在潜力,使每一位员工都充分发挥作用,从而使企业始终处在一种高效、有序的运行状态,最终实现组织目标。:是指目标对于满足个人需要的价值,即目标对于个人的重要程度。:促使人们产生不满意的因素。包括:公司的政策和制度、技术监督、与上级之间的人事关系、与同级之间的人事关系、与下级之间的人事关系、工资、职务保障、个人的生活、工作条件。:就是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。::通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向,实质上是一个组织在长期发展过程中,把组织成员结合再一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。:是指激励个体或群体改变原有的态度,即改变有的****惯或传统,接受新的观念和思想。:是指资源的有效配置,即各种资源或投入恰当结合的程度。换句话说,效率是单位时间内完成的工作量,或劳动的效果与劳动量的比率。“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”。不同的人有受其认识的局限性,会对自己所在环境内的人或事知觉不同。对感知到的世界应客观全面,如果主观片面,就得不出正确的结论。由于人们所处的地位不同,看问题的出发点不同,对客观事物的认知难免有一定的片面性;要认识事物的真相与全貌,必须超越狭小的范围,摆脱主观成见。:诸葛亮预先知、司马懿当时知、曹操过后知、孙权是赔了夫人又折。兵组织中做出实际的决策时应专注于目标,避免因隐藏的偏见和错误导致组织决策失误。复****参考:P144常见的偏见和错误。常见的偏见和错误偏见主要注意点过分自信偏见:那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力。管理人员和过度自信雇员的知识越丰富,产生过度自信的可能性就越小。这里的所谓“自信”的偏见其实是对那偏见些过于自信的人说的。过于自信的人往往对自己的能力和他人的能力过于自信,对自己的判断充满信心,不能够直面真相。锚定偏见指把信息固定在初始阶段,一旦固定,我们就无法对接下来的信息做出全面的判断。是选择性知觉的一个例子,我们寻找那些能够证实我们先前观点的信息,而对那些对我们的验证偏见观点形成威胁的信息持批评和怀疑的态度。收集到的信息一般会偏重于支持我们已有的观点。易获性偏人们倾向于基于那些容易获得的信息做出判断。见承诺的升管理者常常为了证明自己最初的决策是正确的,因而继续投入大量资源给那个从一开始就注级定失败的决策。风险厌恶偏好选择确定性的而厌恶有风险的倾向就是风险厌恶,影响最终决策。当结果已知时,人们倾向于错误地认为自己原本能够做出准确的预测。当我们获得关于结果后视偏见的准确反馈时,我们似乎很容易地认为这一结果本来就显而易见。3.(复****参考)归因理论:我们观察某一个个体行为时,总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。但是这种判断在很大程度上取决于三个因素:(1)区别性;个体在不同情境下是否表现出不同行为。(2)一致性:每个人面对相似情境都有相同反应。(3)一贯性:不论时间怎样变化,是否都表现出相同的行为?三、。(1)激励的效应在于个人对激励物的评价,因此管理者应针对不同的人采用不同的“激励物”,并引导员工的认识。员工对绩效的期望可以通过培训、指导而改变,管理者应通过指导、组织技术培训等方式提高员工对绩效的期望,从而激发其工作努力。(3)员工对绩效的期望还取决于个人的工作能力、技术和信心,因而管理者应组织好员工培训,给予引导和支持,以帮助员工提高对绩效的期望。(4)制定报酬与个人绩效挂钩制度。报酬要与对组织有重要意义的行为相联系,组织中的奖励政策、奖励水平随个人绩效而定。。(1)人际交往总是有获得有付出,只有双方都感到获得与付出相当,甚至获得>付出,都满足他们的需要,人际交往才能维持,否则无法长久;(2)由于人们内在价值观不同,就存在某种方式可以使双方都觉得获得>付出,或者相反;(3)如果交往双方都重视心理和感情价值,往往会产生交往价值的增值,即双方都获得>付出,建立长久的友谊;双方都重视物质利益,则容易直接冲突和对立;(4)距离的远近和交往的频率是人际交往的必要条件而不是充分条件。。(1)生理需要是人类最原始的基本需要。当一个人的基本生理需要占很大的优势时,其他的需要就会被放到次要地位。但是,生理需要也是有限的,如果这种基本需要得到相应的满足,则其推动力就要相应地减少,它的激励作用也会相对降低;(2)当一个人的生理需要得到一定满足后,就自然会有安全的需要。安全且可靠的单位,员工的情绪稳定,工作热情高,无后顾之忧,人们就会有较高的工作热情。但是,个人如果过分地强调工作的安全性,他的进取心、创造性就可能会被抑制;(3)当生理需要和安全需要得到相应满足后,就会产生社交需要。在一个冷眼相待、钩心斗角的人际环境里工作,心理不相容,行为不协调,就不可能激起人们正常的工作热情。人们在工作、生活中自觉不自觉地把有相同概念、相同倾向、相同思想的人结合为一个无形的群体,以便在这种群体中得到相互关心和照顾,不感到孤单。(4)当前三层的需要获得一定程度的满足后,尊重的需要就显得很重要了。人总是希望别人看得起,受到别人的重视。它一旦成为行为的动力,就会保持长久的激励作用。(5)自我实现需要是一种最高级的需要。平时人们所说的一个人有理想、有进取心和创造性,其表现为有出色完成任务的欲望,喜欢承担挑战性的工作,把工作当做一种创造活动,有胜任感。同时,又希望通过努力工作取得成就,有成就感。。(1)通过激励来挖掘人的潜力;(2)通过激励可以为组织吸引优秀人才;(3)通过激励可以激发员工的创造性。?:形象激励、感情激励、信心激励、目标激励、绩效薪金制、肯定与赞美、工作丰富化、参与管理、教育培训等。激励是激发人的动机的心理过程,通过激励,个体受到激发鼓励,达到振作奋发的兴奋状态,是指创设各种满足组织成员需要的条件,激发组织成员的正确动机,使其产生实现组织目标的特定行为的过程。具体方式如下:(1)形象激励这里所说的形象包括组织中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。(2)感情激励感情是人们对外界刺激所产生的喜怒哀乐等心理反应,包括情绪和情感两种类型。感情需要是人类最基本的需要,也是影响行为最直接的因素之一。人与人之间的感情联系蕴藏着无限的潜能,可以超越物质利益、精神理想和外部压力的影响,产生“士为知己者死”的激励力量。(3)信心激励管理者在相信自己的员工的基础上,及时进行心理疏导,让他们充分认识到自己的优点和潜力,给予充分的鼓励,让他们看到未来的机会和希望,帮助他们树立“我能做好”的信心。(4)目标激励目标激励是指设置适当的目标来激发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。(5)绩效薪金制这是一种最基本的激励方法,其要点就是将绩效与报酬相结合,完全根据个人绩效、部门绩效和组织绩效来决定各种工资、奖金、利润分成和利润分红等的发放。实行绩效薪金制能够减少管理者的工作量,使员工自发地努力工作,不需要管理者的监督。(6)肯定与赞美肯定和赞美员工必须怀有真诚之心,情真意切,发之内心地赞赏,充分发挥员工身上蕴藏着的神秘潜能,激励员工进步(7)工作丰富化工作丰富化是在纵向层次上赋予员工更复杂、更系列化的工作,让员工参与工作规则的制定、执行和评估,使员工获得更大的自由度和自主权,满足其成就需要。(8)参与管理参与管理就是让下级员工在一定的层次和程度上分享上级的决策权,以激发员工的主人翁精神,形成员工对企业的归属感、认同感,进一步满足员工自尊和自我实现的需要。(9)教育培训教育培训作为一种重要的学****方式,不仅能提高员工的知识水平,适应企业的发展需要,更能使员工以最大的热情奉献企业,实现员工个人的全面发展。。(1)管理者不但要注意保健因素,更重要是了解和运用激励因素;(2)“内在满足”是指个人从工作本身得到的满足;“外在满足”是指个人在工作之后得到的满足;保健因素也好,激励因素也好,都有正激励和反激励作用,只是激励作用的程度不同;(3)“成就”,“社会的认可与赞赏”,在众多因素中有比较大的激励作用;(4)运用双因素理论,使员工工作丰富化,。(5)运用双因素理论,承认、照顾员工的个体差异,也能满足人们的内在需要。。答:合作,对个体而言,使个体具有归属感和融洽的人际氛围;对群体而言,增强群体凝聚力,提高活动效率;而言,竞争使群体更具有发展动力;但竞争过度会带来不利的结果。结合中国的实际情况,请你谈谈管理者的人性观对管理工作的实际指导意义。(1)“经济人”假设相对应的管理方式这种管理方式只注重人的生理需要和安全需要的满足,把金钱作为主要的激励手段,把惩罚作为有效的控制方式。(2)“社会人”假设相应的管理方式管理人员不应只注意工作任务的完成,而应注意满足工人的社会要求,使其有归属感。管理人员不应只注意指挥、监督等管理职能,而更应重视培养员工之间良好的人际关系。管理人员不应只注意对个人的奖励,而应提倡集体奖励。管理人员要使员工参与管理,淡化管理者和被管理者之间的对立情绪。(3)“自我实现人”假设与Y理论相应的的管理方式在激励方式上,主张更多地采用自我激励的方式。在管理制度上,更多地强调自我管理、自我控制。要使员工参与组织的重大问题的决策,使员工获得成就感和满足感。把管理职能的重点放在创造一个使人能充分发挥才能的工作环境上。(4)“复杂人”的假设及超Y理论超Y理论认为,在管理活动中,对不同的人,在不同的时间,不同的工作性质,要用不同的方法进行管理,没有一套适合任何人、任何时间、任何工作性质的普遍行之有效的、最好的管理方法和管理理论。。答(1)关键环节的选择是组织变革的基础组织变革的环节是指对变革的诸多方面都会发生一定影响的事项。变革的关键环节是指对变革的各个方面均会发生强烈影响的关键事项。整个变革的成功与否将取决于关键环节的选择以及围绕关键环节所建立起来的成套变革体系的成功与否。(2)在确定关键环节的基础上,还要选择组织变革的配套环节。在组织变革中如果没有其他环节的配套,违反了系统论的原则,关键环节的变革也是难以实现的。配套环节实质上是起辅助作用的由一系列环节所组成的完整的配套体系。尽管配套环节的变革在组织变革中只起辅助作用,但对于变革的影响也是不可忽视的,有的甚至会导致整个变革的失败。,谈谈在管理实践中如何有效地使用惩罚。答∶当代行为改造型激励理论的代表人物是哈佛大学教授斯金纳,他经过多次的实验研究,得出结论∶人的行为可以分为两类。一是答应性行为,这是与生俱在,属于不学就会的本能行为;另一类是操作性行为,是必须经过学****而发生的行为。斯金纳认为人们作用于环境的结果,如果使他的需要满足,这种行为的频率就会增加,这就称为强化刺激。凡能增强反应强度的刺激物,即称为强化物,人们可求得行为的改造。惩罚是行为改造激励理论的要点之一,它是以某种带有强制性的、威胁性的结果,例如批评、降职、罚款、开除等来创造一种令人不快乃至痛苦的环境,或取消现有的令人愉快和满意的条件,以表示对某一不符合要求的行为的否定,从而消除这种行为重复发生的可能性。心理学家对于惩罚有较多争论,有些人倾向于少用或不用。他们认为惩罚只能暂时停止不好的行为,并不能导致好的行为,相反却使职工造成心理上的恐惧和伤害,产生一种对抗情绪,甚至采取欺骗、隐瞒手来段逃避惩罚。另一方面,它却会对管理人员带来一种错觉,不适当地夸大惩罚的作用。在管理实践中惩罚是不可避免的。管理人员必须懂得,惩罚并非目的,应力求严肃认真,实事求是,处理得当。为了减轻惩罚的副作用,应当采取惩罚与正强化结合的办法。在运用惩罚时,要告诉职工应该怎样做,在出现符合要求的行为时,随即给以正强化,肯定及巩固其行为。四、案例分析固定工资还是佣金制(1)固定工资可以激励员工吗?答:从案例可以用马斯洛需求层次理论分析得出,对白秦铭来说,刚开始大学刚毕业,因为专业的技术能力有限,能找一份固定工资较高,且比较稳定的工作,对他有激励作用,使得生理、安全、社交的较低需要得到满足,因此,他对工作挺满意。然而随着时间的发展,他的专业技能得到加强,业务能力明显提升。在马斯洛理论当中,在较低层次需求得到满足的前提下,他会追求较高层次的荣誉需要以及更高层次的自我实现需要。于是,在白秦铭很好完成工作目标时,他会渴望得到领导的赞扬奖励,得到公司的肯定。仍按照固定工资制度已不能满足小白的需求,,此时,固定工资不仅不能再激励员工,还会导致不公平的产生,并最终影响了员工的积极性。(2)小白在这几年中最大的变化是什么?,由于自己在大学时代不算突出,小白对能够进入这样一家企业,找到这样的工作很满意,自然对工资不看重,到后来自己业务熟练了,就开始更多的关注工资,对公司现有的工资制度不满意。这正是马斯洛的需要层次理论的反映。(3)日方销售经理为何要拒绝小白的建议?答:日方销售经理认为固定工资制是母公司的既定政策,也是母公司的文化特色和一贯做法,因此拒绝的小白的建议。(4)如果你是小白的上司,你将如何处理小白的建议?答:如果我是小白的上司,在小白反映薪酬的不合理时,与他进行良好的沟通,并做好做好竞争对手薪酬调查分析,并向母公司及时汇报竞争对手的薪酬调查结果,以及在子公司出现没有采取与市场薪酬挂钩的大锅饭现象,向母公司申请根据客观情况改变子公司现有的薪酬体系,采用激励机制激励优秀员工,建立透明公正的绩效考核模式,同时建立与之相适应的“固定工资+绩效工资”的薪酬体系,同时将工资与职位晋升密切结合起来,避免因激励机制的缺失导致人才流失。——员工激励机制案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店,但它的核心业务却不是餐饮,而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点:一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。每位员工入职前都会得到这样的承诺。“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信:用自己的双手可以改变命运。那么,海底捞将成就你的未来!”该措施满足了职工对自我实现的需要,激励了员工对更好未来的追求。,不搞特殊化。每一个店里的管理层岗位,从不从别的店“空降”,都从本店面提拔,极大激发了每一位员工的积极性。其次平等看待每一个个体。海底捞的工作很简单,接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的,如果他们具备了共同的前提,诚实、勤奋和善良,就认为他们的起点是一样的。很多大学生到海底捞应聘,期望自己一进公司就做管理者,或是行政人员,但是这在海底捞是不允许的,必须都从基层开始干起。所以公司现在吸引不来大学生,可能跟始终坚持这种理念有关系。。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一员工位提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念,那么海底捞将成就你的未来,每员工位入职前都会得到这样的告知。在海底捞,只有两个岗位有学历的特殊要求。技术总监与办公室主任合并由一个人担任;财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘,要求学历和专业的管理水平,其他所有的管理层,包括北京区经理,西安区经理,每人都要管理近2000名员工,然而谁能想到他们都是从最基层服务员培养起来的,都没有很高的学历,但是都具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良。二、)短期工资水平处于中上游;2)中期奖金与分红;3)长期股权激励。4)预期待遇,海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升,并且事实也正是如此。很多单位都给普通员工奖金,而只有他们海底捞给普通员工分红;绝大多数企业都只给股东分红,而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说,“奖金”的激励效果已经退化了,甚至快要沦落到和基本工资一个地位;不给奖金员工肯定不满意,给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”,激励效果还很大,员工说起他们有“分红”的