epc工程总承包项目经理(通用多篇).pdf

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停工及防冻、防凝等生产的重大问题的设计错项及g)漏项等操作适用性会审主要包括:设备布臵、管道走向、阀门位臵、仪h)表盘位、操作通道等是否合理,便于操作、监控和管理。、施工条件会审的主要内容:查对图纸、说明书、相关技术文件、材料表等是否齐全,是否与a)目录相符,有无遗漏,有无设计漏项;施工图中的技术条件、质量要求及推荐或指定的施工验收规范是否符合国家和行业现行的标准、规范。设计选材、选型是否合理,是否影响安装,采用的新技术、新工b)艺、新设备、新材料与国内现阶段施工条件及技术水平是否相适应。专业图之间,专业图内各图之间,图与表之间的规格、型号、材c)质、数量、方位、坐标、标高等重要数据是否一致,是否有“错、漏、碰、缺”及不能或不便于施工操作之处。第五章施工、安装分承包商的确定程序:一、对施工、安装分承包商的确定,原则上采用公开招标、邀请招标方式确定。招标由项目经理组织,项目采购经理负责实施。二、招标文件、合同文本的确认(评价和选择)必须执行院三标体系程序文件的有关规定。三、施工、安装分承包商合同的评审必须执行院三标体系文件的相关规定。:会议评审和会签评审。项目a)会议评审。院长指令性,或采用新工艺、新设备、新材料、新结构形式、技术复杂的大型项目,或业主有特殊要求的项目,采用会议评审方式。院长指令性项目的会议评审由项目管理部组织,大型项目由工程部组织。会议应有:..“招标文件(合同)评审表”。b)会签评审。。会签的范围:主管副部长、工程部部长、项目经理,工程部整理并填写“招标文件(合同)评审表”。、频次。a)评审时机是投标前、签订合同文本前以及接受合同的更改前。b)评审频次,如达成共识,评审一次即可;如未达成共识则组织上次参加评审的人员再次进行评审。评审结果及时向主管副院长汇报。如工程有后续合同,应再次评审,方式和内容可简化。第六章材料采购及管理程序:一、项目部的材料管理职责:1、审批施工单位的材料计划。2、参与设备材料的招标。3、组织入场材料的复验。4、定期召开材料供应协调会,解决施工中出现的材料缺口问题。5、负责协调不合格材料、设备的退货工作,为材料设备索赔提供必要的依据。二、在材料采购过程中应坚持以下原则:1、坚持招标采购,由项目经理部和业主代表共同审查供货单位资质,具备条件的,方可参加投标。2、对于特殊情况不能进行招标采购的材料,按照比质、比价,比运距、比信誉的原则进行订货。3、订货时应以预算价为依据,原则上不可突破预算,如确实超预算的,由主管副部长批准后方可订货。4、设计单位原则上不得推荐供货商,对于特殊专用设备、材料需设计单位推荐的供货厂家,应要求其推荐三家以上供货单位供择优选定。5、施工单位自购的用于工程上的物资,供货商的选择须经项目部批准。6、物资采购过程中应坚持公正、透明、择优的原则。7、对于技术要求较高的设备或材料订货,应在合同签订前由工程项目经理部组织公司各有关部门、生产单位、设计单位等与供货商进行技术交流,并签订技术:..三、进行物资采购招标时应坚持优质、优价的原则,并按相应的工作程序进行。四、项目采购文件由项目经理组织有关人员编制。五、项目采购文件编制完成应按照院三标体系文件相关规定进行审批。,由项目管理部组织项目经理及相关人员编制并经项目管理部审定,主管副院长批准。,由工程部组织项目经理及相关人员编制采购文件并由工程部审定,项目管理部批准。,由项目经理组织有关人员编制采购文件并有项目经理审定,工程部批准。第七章施工过程管理一、根据国家有关法律、法规,为了进一步加强建设项目总承包的管理工作和确保工程进度、质量、安全,使施工管理更加科学化、规范化,提高经济效益,特制定本程序。二、项目经理部的主要职责:1、负责监督、检查、指导工程建设有关单位贯彻执行国家有关工程建设的法律、法规。2、负责按项目总工期要求组织编制项目总体建设部署和施工网络控制图。3、组织制定和修改完善企业内部的有关施工管理办法、规章制度和实施细则。项目经理圈子4、负责对施工单位的资质进行审查工作。5、负责办理各种有关施工许可证,做好“四通一平”和各项准备工作及外部协调工作。6、负责单项工程开、竣工报告填写并上报,审批单位工程或独立分部工程的开竣工报告。7、负责施工总平面管理、文明施工管理工作。8、对工程的全过程、全方位进行管理,控制施工进度、施工质量、施工阶段投资和施工安全9、协调设计、施工单位、物资采购部门、生产部门定期或不定期组织召开的施工协调会。10、组织工程中间交接工作。11、配合生产部门做好联动试车及投料试车工作。:..12三、。(或分部工程)的开工报告,由施工单位填写(土建、安装由不同的施工单位承包时,也要分别填写),项目经理审批。,主管副院长批准。,主要检查征地搬迁,“四通一平”是否完成,设计交底是否完成,施工组织设计是否编制并审批完,施工单位的劳动力、施工机具及工程材料是否已到达现场,具备以上条件后方可签发开工报告,准许开工。四、。(或分部工程)的竣工报告,由施工单位填写(土建、安装由不同的施工单位承包时,也要分别填写),报项目经理审批。,主管副院长批准。,施工现场清理、平整完毕,达到生产使用条件,施工单位才能向项目部提交竣工报告,由项目部提请业主,组织设计、施工、监理、生产、质量监督等部门对工程实体和内业资料进行检查,各方均认可后,办理中间交接手续。工业项目在工程投料试生产出合格产品72小时以后,工程项目经理部组织有关单位向生产单位办理工程交工手续或按照总承包合同相关规定办理工程竣工手续。,由工程项目经理部、设计、施工、监理、生产等部门签字盖章认可。五、、施工暂设设施布臵的审查,施工现场的“四通一平”:..、节约用地、节约材料、节约能源,减少交叉、便于施工。“四通一平”工作a)“四通一平”是指施工用的水、电、路、讯通到施工现场,现场场地平整完,这是工程开工的基本条件。b)项目部负责“四通一平”的规划、设计实施工作。c)工程项目经理协调施工现场和施工暂设内的水、电等设施的使用。d),)工程开工前,应该对原自然地面标高进行测量,通过施工单位、监理单位、项目部的有关人员共同确认,作为土方量计算的原始凭证,然后结合设计,综合各基础挖方及回填土方量,计算出各装臵需平衡的土方量,制定土方平衡初步方案,交项目部审核后,上报项目经理审批。,需要铺设临时路及采取必要的措施所发生的土方拉运不算在竖向整平内,应纳入工程签证,但整个土方量也要考虑在综合平衡内。六、施工安全管理八、,要严格按施工规范进行施工,施工前要进行技术交底,按总体平面图确认坐标点后方可放线施工。管线施工完,必须经甲方联合检查验收合格后,才允许送水。。。,减少跑冒滴漏。九、,一定要正式提交用电申请,包括施工平面布臵及计算所得的用电负荷,并加盖公章,经项目部审核后方可使用。,将电源接至自己单位的配电箱,严禁将负荷直接接入变压器。、电缆线穿越正式:..,并派专人管理,遇到紧急情况,必须及时报告上级管理部门,进行妥善解决。,严禁使用电炉子和200瓦以上的灯泡。任何单位和个人无权无偿地向其它与工程无关的单位及个人用户供电。,施工单位负责看管,不得损坏。,施工单位应通知项目部有关人员,将拆除的施工电源及时收回。第八章工程进度款支付、结算及财务管理制度:一、总承包工程进度款支付管理制度在工程总承包合同和分承包合同中予以明确,其支付严格按照合同文件规定执行,这里不再论述。二、)项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效。b)承包商财务部门应设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责与项目造价有关的项目流动资金的使用管理。c)项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划,上报财务二部审批后实施。d)项目经理部应按授权配合财务部门及时进行资金计收。e)资金计收应符合下列要求:项目开工前按合同规定收取预付款。根据合同规定收取工程进度款。如合同为现汇/现金项目,应按月度统计报表编制“工程进度款结算单”,在规定日期内报业主或项目贷款方审批、结算。如业主不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期,项目经理部应向业主出具付款违约通知书,并按银行的同期贷款利率计息(视工程实际情况,由项目经理决定)。如合同为延期付款项目,应按合同规定的:..根据工程变更记录和证明业主违约的材料,及时计算索赔金额,列入工程进度款结算单。业主委托代购的工程设备或材料,必须签订代购合同,收取设备订货预付款或代购款。如合同规定给予工程材料价差、汇率变更补偿等应按规定计算,并及时向雇主确认,与进度款一起收取。工期奖、质量奖、措施奖及索赔款应根据合同规定与工程进度款同时收取。工程尾款应根据业主认可的工程结算金额及时回收。根据项目资金计划及收支情况,及时筹措资金保证项目需要。项目经理部应按下达的用款计划控制资金的使用,成本费用的支f)出应符合下列要求:对成本的控制符合“项目管理目标责任书规定的范围。对费用的控制符合承包商企业的财务管理制度。严格限定不予支付的情况。项目经理部应按会计制度规定设立财务台账,记录资金收支情况,g)加强财务核算,及时盘点盈亏。坚持做好项目的资金分析,通过与项目控制部门的配合,进行计划收支与实际收支对比,找出差异,分析原因,改进资金管理。项目竣工后,结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总分析,上报企业财务主管部门备案。三、,项目财务人员应立即启动项目竣工决算工作,保证在合同规定的时间和要求向业主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。:a)合同;b)合同价格单;c)业主变更通知单;d)工程预算定额、取费定额及调价规定;e)项目有关技术资料;f)工程竣工验收报告;g)其他有关资料。,指定专人对竣工结算书的内容进行检查。,应遵循下列原则:a)以单位工程或合同约:..b)发现有漏算、多算或计算误差的,应及时进行调整。c)多个单位工程构成的项目,应将各单位工程竣工结算书汇总,编制单项工程竣工综合结算书。d)多个单项工程构成的项目,应将各单项工程综合结算书汇总编制项目总结算书,并撰写编制说明。,应按规定报相关部门审定,加盖专用章,在项目性能考核验收合格后,在规定的期限内递交业主审查。合同规定需要会计师事务所审查的,应在送业主审查前完成。,项目经理应按照“项目管理目标责任书”规定,督促业主及时办理认定手续并签发项目竣工证书。项目经理部应将业主同意的结算资料送交财务部门,进行工程价款的最终结算和收款,对于延期付款的项目由承包商财务部门指定专人负责收款工作。,职能部门应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料,及时归档保存。,按竣工决算的程序办理工程费用的清算。第2篇:epc工程总承包项目经理所谓“EPC”模式,就是设计、采购、施工***,全部由一家企业总承包。目前,这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省,甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说,却意味着繁杂的工作和巨大的责任,对上要接受业主、监理的监督管理,对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境,试想从工程开始到最后试运行半年,期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系,总承包商和业主:..使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化,设备到货成为制约施工进度的主要因素,为此,总承包商做了大量的协调工作,一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货;另一方面与业主进行协调,根据电力市场情况,及时向设备厂家注入设备款,保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点,多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地